1704246486
基于这个原则，产品或流程的客户界面必须尽可能简单直观。今天的移动应用程序有可能会在未来变成基于语音的界面，例如，亚马逊的Alexa、谷歌的Home、苹果的Siri等语音助手，都提供了简单直观的输入选择，这比屏幕和键盘要容易得多。再比如，在线零售商已经开发出新的结账流程，让客户轻轻点击就能完成购买，亚马逊和京东都已经提供了这种结账流程，如一键支付、重复购等。此外，还有许多将客户需求融入创新设计概念的例子，比如小米的手机、MIUI操作系统以及一系列周边产品的推出和优化过程，都充分保证了足够多的用户参与其中。
1704246487
1704246488
要想使设计思维在创新和产品开发流程中扎根，管理层自身必须理解这些技术，最好还要拥有相关经验。一个很好的起点就是参加黑客松（Hackathon），与团队一起参与改善数字化流程的活动。在团队活动中，如下方式很有效：让一位团队成员（例如经理）扮演客户的角色，并经常从客户的角度发表意见。尽管所有的企业都声称要以客户为中心，但是更多的情况是，客户的意见只是在产品开发流程的结束阶段才会被听到或被考虑到。
1704246489
1704246490
建立以数据驱动的里程碑运作机制
1704246491
1704246492
在整个数字化转型的计划中，企业会制定一系列重要的里程碑，从提出概念和设计第一款MVP，直至产品上市和推广。里程碑的概念在传统企业的运营中同样存在，不同之处在于，数字化企业的里程碑运作机制，更依赖于数据的驱动。
1704246493
1704246494
数字化企业的标志，是建立以事实为基础的假设条件，并在数据驱动下制定决策。要想确保决策的准确性，就需要收集足够的数据，无论是自己产生的，还是从第三方购买的；同时通过合适的数据分析方法，以及数据驱动的决策机制，在每个关键里程碑节点上，让企业做出尽可能正确的判断。
1704246495
1704246496
例如，奥斯特伯格公司在数字化转型中，建立了数据驱动的机制进行里程碑运作的决策。“我们确立了数据驱动的文化，”奥斯特伯格表示，“这意味着当地经理不能只简单地辩驳，‘因为在我们国家大家都是这么做的，所以我们就应该这么做。’任何观点都必须以数据为基础。”这是典型的数字化模式，任何观点都必须以事实和数据为支撑才能赢得信任。纯凭直觉做决策只适用于传统经济。
1704246497
1704246498
另一方面，在制定里程碑事件的具体目标时，我们应尽量确保这些目标是可以被数据所衡量的。例如，降低流程成本，提高客户接受度、转化率或流程速度等等，每项目标都可以通过数字化的方式来呈现。
1704246499
1704246500
同时，这些目标必须要用具体的指标加以固化，并需要与每个待数字化的业务流程相互关联。准备实现的各里程碑目标可以根据企业的业务目标或者标杆来制订。然后，在里程碑事件时，就可以将原定目标与实际结果进行比较，以此进行预算和项目的决策，我们将在下一章节中详细介绍这一课题。
1704246501
1704246502
将预算与里程碑挂钩
1704246503
1704246504
数字经济是快速变化的，且需要快速地实现规模化。对于很多CEO来说，如何在制定计划时间表与具备快速适应的能力之间实现平衡是主要挑战。
1704246505
1704246506
要想克服这一挑战，参考风险投资家所使用的方法是一个较好的切入点。在决定是否投资一家初创企业时，风险投资家尤为重视三大方面：管理团队、商业创意和企业发展里程碑。他们通过以下方法来减少风险：
1704246507
1704246508
初期只投入少量的预算，将这些预算与里程碑进行捆绑，然后确认预定的定量或定性目标是否达成。如果预定目标达成，则投入新的资金进行后续开发。如果情况不明朗，则是否投入新的资金将取决于其他因素，诸如管理团队的应对方式、商业计划是否有所改变、是否有新的技术被引入等等。如果目标未能达成，则将停止向该初创企业追加新的投资。
1704246509
1704246510
将预算的制定和里程碑挂钩，这对许多企业来说是一个真正的挑战。大型企业通常拥有周期性的战略和规划流程来进行预算决策，通常每年发生一次。然而，在数字化时代，这种周期性的规划的作用将大不如前。风险投资家们甚至认为，这种周期性的规划是无关紧要的，他们只关心初创企业在约定的里程碑是否能实现预定目标，并以此为标准决定是否进行新一轮的投资。这种思路应该根植入数字化转型的企业中去，因为它能在确定的计划和不可控的变化之间，在明确的决策需要和快速调整适应之间，帮助企业解决如何平衡的难题。
1704246511
1704246512
从具体的做法上来说，管理者需要摒弃原有的制定跨度长达数年的固定预算的思维模式，而是在投资创新产品和业务开始时只提供较小数量的更可控的资金，当项目达到预定的里程碑，例如第一款最简可行产品投产或者成功地获得第一批客户之时，快速地投入后续资金，而不必通过烦琐的审批过程。同样地，如果项目未能达到关键里程碑，例如未收到积极的客户反馈的要求之时，则应该采取适当的措施，如减少预算，甚至终结对该项目的投入。
1704246513
1704246514
对传统企业来说，放弃某个项目往往会很困难，即使有的项目已经有了失败的征兆，企业也往往会继续维持其运行，以保全负责人的声誉。但这样做不仅耗费人力财力，还会浪费原本可以赢得创新成果的宝贵时间，属于非理性的行为。为了更好地控制这类非理性行为，企业需要建立一个类似初创企业投资委员会的机构，对企业内部的投资和项目进行持续管控。
1704246515
1704246516
1704246517
1704246518
1704246520
从1到N：企业数字化生存指南 6.3 以速度为指导原则进行规模化推广
1704246521
1704246522
我们已经创建了数字化转型的整体计划，切换到了数字化运营体系，并完成了最简可行产品的试点，接下来要探讨的，是如何快速使数字化转型得到规模化推广。
1704246523
1704246524
数字化是通向未知的旅程。转型计划虽然设定了方向，但仍要不断对其进行回顾并根据新的发现和经验进行调整。前文中提到，数字化转型是一个复杂而漫长的过程。即使如此，我们仍要以速度作为规模化推广的指导原则。这是因为，速度越快越能控制转型过程，越能减少转型的阻力，我们完成数字化转型的流程越多，它们在企业中的不寻常之处就会逐步变得不明显，新的数字化体系将随之成为常态。
1704246525
1704246526
重视速度的指导原则
1704246527
1704246528
速度具有传染性。使用敏捷方法的企业，产品开发速度更快，能更为迅速地在市场上检验产品，更及时地将市场和客户的反馈纳入到后续开发当中，从而获得更大的市场份额和更高的客户满意度，实现良性的闭环。以速度为指导原则的数字化转型方法与传统企业采用的笨重老方法截然不同。
1704246529
1704246530
在复杂的全面转型中，想要追求速度，就需要想办法不让质疑者拖累企业带头人开展变革的脚步。前文中提到的专注最简可行产品（这些基础的起步产品会不断得到改进）和快速迭代的方法，同样可以适用于规模化推广的阶段中。从我们的经验来看，可以将通常的开发时间降低多达90%。
1704246531
1704246532
例如，一家大型能源公用事业公司的开发团队在将某一款产品的应用推广到企业的其他业务时，同样运用动态冲刺的方法，只用了6周时间就完成了对一款新的最简可行产品的测试，并完全涵盖了发现、定义、设计和交付的各流程阶段。该产品是一个App应用程序，可以帮助现场工程师探测天然气泄露，评估泄露的严重程度，并且按紧急程度启动相关行动。
1704246533
1704246534
在初始的“发现”阶段，开发人员并不像往常一样，坐在办公室里等待工程部门提出的需求，而是陪同工程师一起进行现场调查，了解他们在何种情况下会按何种顺序需要哪些信息，并考虑他们是否能在特定情况下腾出一只或两只手来握住平板电脑，以及何时以何种方式需要和接收后台部门的支持。他们还注意到很多痛点，比如数据缺失或错误、必须在纸上手工填写项目的数量等等。
1704246535
[
上一页 ]
[ :1.704246486e+09 ]
[
下一页 ]