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在经过为期6周一系列严酷的黑客松之后，该应用程序的原型就呈现出来了，可以进行现场测试。随后在经过另一个为期6周的快速迭代之后，最终产品就完成开发，可以上市了。过去，此类项目可能会持续6年之久，有些项目甚至因为实施时间过长而未能最终问世。在这家公司充分提速的数字化转型推广中，这款应用程序的快速上市触发了滚雪球效应：整个公司和管理层对此都感到非常意外和兴奋，这进一步坚定了他们对数字化的信念，从而进一步加快了数字化转型的规模化推广速度。
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这并不是个例，有许多类似的例子可以证明，以速度为指导原则的规模化推广，往往会让数字化转型快速地席卷整个企业（见图6-1）。
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图6-1 重视速度的指导原则需要进行全面反思：能源供应商案例
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利用“数字化建设—运营—移交”（DBOT）加快推广速度
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如果需要以更快的速度进行数字化的规模化推广，我们可以借鉴一种起源于汽车行业的方法：建设—运营—移交（BOT）。这个方法指的是：汽车制造商委托其供应商在自己的厂区中建设和运营设施，一旦该专业公司实现了这些设施的全面正常运转，就会根据事先的约定将这些设施的控制权移交给汽车制造商。
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该方法在数字化转型中的应用，我们称之为数字化BOT，即DBOT。它与工厂不一定有关，但和专业公司及专家有关。为了加快数字化的规模化推广，企业可以委托数字化专业公司及专家提供类似的数字化专业服务，以快速地将最初的数字化成果在整个企业范围内全面铺开。等到一定期限（通常为6～9个月）之后，再逐渐让自己的员工承担这些专家的角色（见图6-2）。
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图6-2 大力推广数字化
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在传统的数字化项目的实施中，为了弥补解决企业内部数字化能力的问题，或是加快项目实施的速度，企业往往会选择将数字化工作长期外包给第三方服务提供商。相比之下，DBOT的方法要更为优越。这是因为，将数字化工作长期外包，这意味着企业会一直缺乏必要的数字化专业知识，并且极度依赖于服务提供商，这对于以数字化转型为目标的企业而言非常危险。
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如果不选择长期外包，而是与数字化经验丰富的合作伙伴共同成立独立的新公司，这种方法与DBOT相比，也有着更大的风险。因为这样会使传统企业无法拥抱数字化未来，会将客户关系、技术和产品等企业重要的支柱转移出去，并限制新公司，使其无法积极向原有企业输送数字化经验。
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世界上最大的零售企业沃尔玛就是一个很好的例子，它展示了大型企业需要怎样大刀阔斧的改革，才能走出模拟时代并且迅速进入数字化新时代。沃尔玛实验室（Walmart Labs）以DBOT的方式起步，逐渐建立自己内部的数字专家团队。从最初60名数字专家的核心团队开始迅速成长，到2016年发展成拥有3 500名专家的大型团队，在印度、巴西和美国都设有办事处。这些专家都在致力于找出方法重新定义沃尔玛客户的购物体验（无论是通过实体店、网站还是移动设备）。其目标非常宏大：“重新定义全球电子商务。”试想，如果不是以DBOT的方式快速起步，并在初始阶段过后逐渐形成沃尔玛内部专家的团队，这样的目标将很难实现。
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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244928]
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从1到N：企业数字化生存指南 6.4 以客户为中心
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“以客户为中心”，这似乎是一句老生常谈，其实不然。虽然大多数企业都把这个原则奉为真理，但不同企业对于它的理解，以及相应的做法，显然不尽相同。有的企业把它作为装点门面的饰品，有的企业把它作为市场营销的手段，有的企业把它作为发展的战略……在数字化的时代背景下，这些差别显得更为明显。
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在这一点上，苹果、谷歌和亚马逊等所有成功的数字化企业是有相通之处的。无一例外，他们都尽可能地把“以客户为中心”的理念融入所有的产品和流程中。不仅让客户的愿望和需求决定其产品和服务的内容及提供方式，而且把对客户的关注度提升到高于竞争对手的程度上来。对它们来说，客户的期望是什么，什么样的陷阱使得产品或服务低于客户预期，如何让客户获得更多的利益……这些是数字化企业真正值得时刻思考的问题。
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把“以客户为中心”作为目的而非手段
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在各个企业对“以客户为中心”的不同解读中，全球市值最高的企业之一亚马逊公司的做法无疑是令人眼前一亮的。对亚马逊来说，“以客户为中心”是公司的目标本身，而不只是实现其他目的（盈利、扩张等）的手段。
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亚马逊的创始人贝佐斯曾说过：“零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想法设法让顾客怎么省钱。”其实不仅是零售商，对于企业来说也大抵可如此分类，且大多数的企业都会归到第一类。这对企业的属性而言，无可厚非。即使是归到后者的少数企业，“让顾客省钱”也可能只是它们“想方设法多赚钱”的手段。因此，像亚马逊这样，以“让顾客省钱”为主要目的，而对“自己是否能多赚钱”不那么在意（至少到目前为止）的企业，并不多见。
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例如，亚马逊在进军珠宝行业时，传统珠宝行业的定价体系简单，零售的利润空间很大，零售价比批发价高两倍，这是行业内共同认可的规则，也是企业本可拿到手的利润。但亚马逊坚持砍掉大部分利润，让顾客能以接近成本价的价格买到珠宝。一般的企业作为新入市场的搅局者，以低价策略拓展市场，不算新鲜，它们往往会在占据市场之后，逐步提价以弥补利润的损失。但从亚马逊占据市场的后续行为来看，低价并不是其开拓市场的策略，而是一贯的“以客户为中心”，为客户让利的大原则。在这个原则面前，即使与供应商关系紧张，与珠宝全行业为敌，也在所不惜。
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除了盈利性之外，那些企业通常所追求的其他目标，如销售额、市场排名等等，亚马逊同样把它们的优先级排在了客户之后。比如，对一般的企业来说，为客户提供优质的服务，目的是为了在市场上保持领先的地位；但对亚马逊来说，在市场上保持领先地位，是为了给顾客提供最优质的服务。亚马逊将传统企业的因果逻辑进行了颠覆，“以客户为中心”从“因”变成了“果”。这样的转变，看似简单，实际在理念的转变和企业的运营上，都相当困难。
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把“以客户为中心”从手段升级为目的之后，竞争理念也随之被颠覆。大多数公司在试图建立自己的竞争优势时，都会把目光放在竞争对手身上，而不是客户身上。他们会花大量的精力在产品、渠道、价格、营销上，寻找和竞争对手的差距，采取手段试图超越。至于客户是否会在这些做法中得利，最多只是作为考虑的因素之一。
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亚马逊的竞争理念截然不同，他们把目光的焦点从竞争对手转移到了客户——如何在不牺牲质量和体验的情况下，让客户享受到低价；如何不断创造出创新产品，让客户的体验升级。
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