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方法很大程度上取决于企业的最初状态
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如何将信息技术作为数字化的武器，这取决于企业目前所具有的数字化经验水平。从实用的角度，我们将企业分为三类：
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第一类：企业只具有非常有限的数字化经验，其核心业务很少进入数字化领域。比如传统机械制造商，包括涡轮机、传动系统、离合器、动力系统的制造商等等。
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第二类：企业在发展中已经遇到了数字化问题，其业务受到来自数字化企业的冲击。比如保险公司、电信企业、能源提供商、汽车制造商等等，他们都面临着数字化转型的艰巨挑战和迫切需要。
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第三类：企业已基本完全实现数字化，已经拥有了数字化时代所需的全部关键能力，并且坚定地寻求业务的扩张。
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第一类企业拥有明确的任务，无论已有的信息技术基础如何，他们都需要为新的数字化部门设立敏捷信息技术团队，以灵活地应对数字化的需要。第一类企业要立即在其数字化部门中应用最佳实践概念，而不是重新启用传统的老方法。
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第三类企业已经完成了很多数字化方面的工作，他们要么是天生的数字化企业，要么已经实现了数字化转型，并且所有的工作都是按照敏捷方法进行的，无论是在面向客户方面、与供应商的合作，还是在后台部门，都是如此。
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因此，第二类企业的任务是最繁重的。在大多数情况下，他们已经设立了信息技术部门，但其中只有孤立的敏捷团队，大多数信息技术运行工作仍然是按照传统的瀑布模式——一种起源于工业时代的线性开发模式进行的。他们仍需要按照烦琐的程序逐步完成产品规格清单所规定的要求，在这个过程中，几乎没有学习的机会。
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像谷歌这样的数字原住民是第三类企业的典范，他们已经将信息技术作为有力武器，而不只是用作管理工具。对于第二类企业来说，想要实现一步跨越到这样的数字原住民水平并不是明智的选择，因为风险太大了。对于这类企业来说，仍然沿用原有的信息技术是合理的选择，大多数传统信息系统所维护的数据完整性和数据相关性都非常好，理应加以保护；在数字化转型中，对于原有数据完整性的保护始终不应被忽视。
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因此，对于第二类企业来说，我们的建议是，把信息技术作为武器，首先应用在那些对于数字化成功非常关键的流程上，即面向客户的流程。
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通过信息技术的帮助，建立跨职能团队，在两周冲刺中开发出最简可行产品，然后将其投入市场上进行测试，并迅速地将客户反馈纳入到快速迭代开发中。速度和灵活性意味着真正的竞争优势，而信息技术恰恰是提供这些竞争优势的关键武器。例如，汉莎航空通过信息技术将办理登机手续流程完全数字化；过去将客户调查中发现的问题转化为改进的新流程通常需要6～12个月的时间，而现在只需要2～6周。
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有了信息技术武器的帮助，从敏捷组织和敏捷工作领域中获得的所有经验都可以得到全面的推广，客户需求反馈和流程优化之间形成的良性闭环也将为企业创造竞争优势。
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向DevOps模式转型
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在双速信息技术架构的支持下，正在进行数字化转型的企业，应该学习数字原住民们所使用的DevOps模式。DevOps是开发和运营的缩写，指的是将开发和商业运营之间整合为一个有机的整体。
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DevOps不仅是针对开发人员和运营人员的合并流程，同时也是激励机制的共享，以及工具、最佳实践的共享。我们发现，当团队、工具和信息技术基础设施在相互之间形成最佳的配合时，软件解决方案往往能以更快、质量更优的方式开发出来。要想实现这一点，企业必须做好充分准备，深刻理解DevOps的模式，并在组织、人员、激励等方面进行坚定而迅速的改革。
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罗布·亚历山大（Rob Alexander）是Capital One银行的首席信息官，曾负责管理过一个成功的数字化转型。Capital One从招聘工作开始其数字化转型，因为该银行发现，虽然外包工作可以解决短期问题，但从长期来看意味着自己缺乏关键技能。新招聘员工在入职后不久，银行就采用了DevOps和敏捷开发的理念。在使用了敏捷方法的第一个试点项目完成之后，亚历山大及其团队发现，不应该只有特定领域才能从这种敏捷理念中受益。如今，Capital One的整个信息技术领域都采用了DevOps模式，提升了整个领域的敏捷性。
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亚历山大是敏捷方法的忠实支持者，他将敏捷方法描述为一种“能够持续学习的通用方法，通过这种方法可以将开发的成果放到市场上进行测试，然后对产品进行持续改善，直到你拥有能够征服市场、真正强大的产品为止”。Capital One之所以对推动数字化转型怀有极高的热情，是因为他们相信金融业的赢家必然是那些如同大型高科技公司一样以敏捷的方式经营的金融企业。亚历山大表示，这就是银行业的未来发展方向。
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将敏捷转化为领先的系统
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在向数字化转型的早期阶段中，传统或遗留的信息技术主导着信息技术架构，而新的敏捷信息技术一般会作为一个叠加层位于架构顶端。
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通过采用敏捷方法，信息技术第一次成为武器，因为企业能够最终实现快速行动，尽管开始时只能在某些孤立的领域中进行。
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敏捷信息技术能够通过遗留的信息技术逐渐进行扩散。例如，如果在面向客户流程的遗留系统中，有一部分客户主数据不再重要了，那么就必须调整基础数据库。
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在一段时间过后，经历了多个流程转型的阶段，就会出现架构问题：应该如何以及何时将敏捷结构纳入主要系统，如何在不影响数字相关性和完整性的前提下调整遗留系统，这是一个关键时刻。在某些时刻点上，高速架构（即上述的叠加层）将决定着整个系统架构。要想确保转型成功，从我们的经验来看，应该将信息技术的管理移交给新的团队，以避免原有团队的“老士兵”们试图去挽救他们钟爱的老系统。
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如果想让信息技术真正成为企业有力的武器，只是简单地向各部门配备数字化人才是不够的，还必须在各个管理层级上具备数字化能力，其中最重要的是执行委员会、监事会以及二级管理团队。信息技术必须成为企业新的核心力，而首席数字官必须在管理委员会中有充分的话语权，只有这样，数字化才能取得成功。
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