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（1）调动。人力资源首先要思考的问题是：应该如何调动和集结组织关键资源，才能尽快创造价值？HR工作聚焦点应该是什么？需要运用哪些方面的能力才能尽快产生价值？
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在回答这些问题时，我们不仅要从人力资源的视角来思考，还要从公司整体数字化转型的视角来思考，包括转型中的战略方向、执行风险、组织和人员的能量水平、变革举措的动能等等。在这之中，哪些是需要调动的，哪些是可以调动的，哪些是需要弥补的短板。以实现价值的目标进行调动的思考，可以帮助人力资源在企业数字化转型的初期做好充分的准备。
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（2）塑造。对组织和人才的塑造，应该从成本、增长和敏捷性这三个方面来进行。
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在成本方面，传统企业的成本驱动因素，包括传统业务管理中过度分散化或过度管理等，数字化转型为企业提供了改善这些问题的契机，人力资源可以通过对管理层级和管理跨度的重塑，优化管理模式，降低管理成本。
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在增长方面，我们需要将针对增长目标或潜力的议程与组织和能力相互结合。对增长目标的选择，往往决定了企业所需的组织能力，一旦两者脱离，将会出现能力无法驱动增长，或是能力在不必要的领域出现过剩的情况。
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在敏捷性方面，企业需要对原有传统组织设计中看似稳定的架构进行调整，使之变得更为敏捷。数字化企业的组织设计，需要通过互联互通松散耦合的方式，创建简单而灵活的结构，让关键人才在组织中涌现，从而为推进数字化转型提供强大的支持。
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（3）决定。人力资源在人才招聘时的决定，需要从“从人才到人才”的理念转变为“从人才到价值”。除了对人才本身能力的衡量外，更重要的是看人才是否与企业的数字化转型的需要相契合，是否能在该过程中创造出企业所期望的价值。
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在具体做法上，首先应了解业务状况开始，包括数字化转型的计划和目标，切换到数字化运营系统的需要，信息技术能力的短板等等，以此出发，对候选人员及其能力表现的证据进行搜索。之后，对证据进行汇总和解析，以价值为衡量标准进行筛选，从而最终做出决定。
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（4）变革。做好资源调动、组织塑造和人员决定之后，人力资源将开始承担起推动变革的角色。
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作为业务领导人，人力资源需要参与甚至领导速赢措施的制定，以及提升组织能量、克服变革惰性等相关举措的推进。具体包括对企业现有能量的审查，在重要岗位安排关键人才，为与价值相关的优先工作开绿灯，以及提高企业在数字化转型过程中的组织动能。
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从我们对黑石旗下180家投资组合公司的内部研究结果来看，在实践了以上四项人力资源的新工作之后，有80%的公司完成了第一年财务目标，且整体回报率在2.5倍以上。
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建立新的数字化业务部门
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前文中提到，基于企业现有数字化经验水平的不同，可以将企业分为三类。第一类企业的数字化经验非常有限。对这类企业来说，培养数字化人才的当务之急，是先建立数字化业务部门。
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万事开头难，在传统企业建立第一个数字化业务部门也不例外。这些作为先行者的数字化业务部门必须从零做起。他们不仅缺乏建设数字化的经验，还缺乏开发数字化产品及服务的结构化流程。更重要的是，他们缺乏数字化的人才和能力。
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迅速招募数字化人才是建立该部门的重点任务。一般来说，人才的招募有几种方式：一是从母公司或其他子公司借调核心业务的一流人才；二是通过收购初创型数字化企业，吸收其中的优秀人才；三是通过外部招聘的渠道招募人才。通常来说，前两种方式所招募的人才，有可能会成为这一开拓部门赖以成长的坚强核心。这些方式的共同标准是，既需要该类人才有一定的数字化经验，对业务和行业也要有一定的熟悉度，同时具有归零出发的学习能力与现有团队磨合。对于新成立的数字化业务部门来说，兼具数字化和业务能力的人才，是重点关注的对象。
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作为全新的部门，数字化业务部门会发现自己在传统企业中处于孤立状态，甚至有可能没有自己的预算。即使如此，他们有了更重要的自主权。数字化业务不再需要依赖于某个业务部门才能开展，而是可以独立建立起快速的决策路径。同时，数字化业务也不用再担心现有的信息技术系统对转型可能造成的阻碍，而是可以开始应用诸如scrum敏捷开发等数字化方法，将复杂的开发项目分解为一系列的冲刺活动，从而小步快跑迭代开发出最终产品。
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通过大量的经验研究表明，决定数字化业务部门成功与否的最重要因素有以下四点：
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（1）部门组织结构的搭建是否有助于一支全力冲刺的团队自主负责的产品。
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（2）产品负责人及其团队是否与信息技术部门保持着密切的合作。
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（3）作为整体战略的有效组成部分，管理人员是否更多地将自己视为教练、赋能协调者，且能将责任和权利转移给所在团队。
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（4）是否采用最简可行产品和快速概念迭代等数字化开发方式。
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以上四点是关键所在，同时也是新旧世界的冲突之处。传统企业现有的管理团队能否高效地管理这个全新的部门？在很多情况下，答案是否定的，因为传统企业通常缺乏关键的数字化技能和经验。因此，除了招募组建该部门的人才外，管理团队还应该对自身加以补充，例如，聘用有数字化转型经验的专家作为管理团队的顾问，或是邀请风险投资家一起向该数字化业务部门投资。
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建立数字化能力中心
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对第二类企业，即具有一定数字化经验水平，或已经进行过一些数字化尝试的企业而言，应该建立与业务部门运营相契合的数字化能力中心，以之作为吸引数字化人才和发挥人才作用的主战场。
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前文提到，数字化转型之路从计划的创建，到试点项目的成功起步，然后坚定地实现核心流程的数字化。下一步，则是将数字化转型在整个企业中进行规模化推广，这正是数字化能力中心（Digital Competence Center）登场之时（见图7-1）。
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