1704246790
在由数字化能力中心搭建起数字化的核心团队之后，企业可以通过权力下沉和内部孵化的方式，让人才在数字化转型中得到培养，从而使数字化团队得到规模化的增长。
1704246791
1704246792
在起步阶段，作为数字化的推动力和业务部门的服务提供者，数字化能力中心通常需要配备十几名员工，包括一名经理和两名企业总部的数字化转型官，以及分别来自人力资源及每个业务部门的一名员工。其下属部门，如数字化专业知识实验室，通常需要配备10名左右熟悉敏捷方法和分析技术的专家，以及两名信息技术员工负责适应性信息技术方面的工作。这个团队需要配备应用程序的后端系统、大数据基础设施、软件工具和界面。此外，还要根据企业的规模和数字化水平，决定是否增加额外的资源来运行台式电脑、移动设备和服务器的支持系统。
1704246793
1704246794
数字化能力中心对数字化的推动方式之一，是进行数字化人才和能力的内部培养。以某大型技术公司为例，首先以敏捷方法对5个业务团队进行数字化培训，然后让他们参与到数字化工作中来。这5个团队将其从培训和工作开展中获得的经验反馈到培训材料中，然后使用新的培训材料，对另外20个业务团队进行数字化培训，再让这20个团队参与到数字化工作中来。通过这样的方式，上一轮接受培训的员工，成为下一轮培训新的团队的培训师，他们的数字化经验被不断传递，不断累积，快速地在整个企业中得到扩散。
1704246795
1704246796
在这样的模式下，敏捷能力被不断分配到新加入的数字化队伍中去。与此同时，充分利用员工的主观能动性，以内部孵化的方式不断培养出新的数字化人才。和传统的人才培养方式相比，无论在人才培养的速度还是成本上，都有着更为积极的作用。
1704246797
1704246798
在数字化人才的内部孵化过程中，我们应该向那些已经完成转型，或从创业阶段就追求数字化的企业学习。除了谷歌和亚马逊等巨头，还包括例如Spotify这样的初创公司，他们有很多共同点，其中最重要的是，决策由数据驱动，而不再基于直觉和经验。因此，在内部培养数字化人才时，应该重点关注与之相应的能力，包括让员工从那些不完整的数据中建立假设，将其转化为不完善的产品，然后将这些不完善的产品放到市场上进行测试，快速地收集提炼客户反馈，再进行快速的概念迭代，并分析该款产品的前景。重点是，让员工不要畏惧数据不完整、假设和半成品，要有快速地调整和判断能力，以及面对不确定性或失败时足够的信心。例如，谷歌公司每年都要测试数千项创意，并在这过程中培育了容忍失败的文化，因为人们从失败中学到的往往是最多的。谷歌的数字化人才们并没有被一次次的失败所影响士气，在得到原型测试结果后，要么迅速地放弃，要么基于所收集的数据对其加以改进，快速迭代、快速决策。数字化人才在这样的过程中得到了快速的成长。
1704246799
1704246800
外部招聘并扩大团队
1704246801
1704246802
仅靠内部孵化的方式培养数字化人才，并不一定能满足数字化转型对速度的要求，因此，通过外部招聘寻找合适的人才，也是必不可少的。
1704246803
1704246804
传统企业在招聘数字化人才时会遇到一大困难。比如，数据科学家、物联网软件开发人员、用户体验设计专家、产品负责人（Product Owner）、敏捷专家（Scrum Master）等等，这些都是数字化领域的职位名称。这些职位的实际含义是什么，能驱动这些员工的因素是什么，这些人才所应具备的技能是什么？这些问题对于传统企业来说，都是需要深入了解的。
1704246805
1704246806
毫无疑问，这些人才都是数字化所需要的，而且合适的后备人才和传统职位相比，相对匮乏。那么，从哪里能找到他们，又怎样才能招聘到呢？
1704246807
1704246808
常规的招聘模式，例如通过人才招聘会，或者静等这些人才投来简历的方式，往往成功率十分有限。企业应该用一些新的方式进行数字化人才的招聘。
1704246809
1704246810
首先，利用振奋人心、意义非凡的工作来吸引他们。数字化人才拒绝的并不是知名大公司的名头本身，而是枯燥无味的职位描述，或者认为该工作不具有真正的挑战性。因此招聘人员需要讲述有趣的故事和激动人心的使命，激发数字化人才对未来工作的热情。优秀的候选人通常会被真实可信的价值观和有强大感召力的企业故事所吸引。
1704246811
1704246812
其次，在招聘的过程中，要对候选人充分重视。面试应由高层管理人员，甚至是CEO亲自来进行，辅以充满工作激情的人员陪同，以此吸引人才并打造企业的积极形象。
1704246813
1704246814
再次，企业必须至少和候选人一样努力证明自己具有光明前景，以对抗那些各项都名列前茅、富有吸引力的企业对人才的竞争。
1704246815
1704246816
最后，重视那些年轻的未来之星聚集的渠道，比如社交媒体和初创企业大会。要通过黑客马拉松、创业大赛、数字化行业展会和会议等寻找人才，比如消费电子展（CES）、颠覆三藩黑客松（Disrupt SF Hackathon）、西南偏南互动大会（SXSW Interactive）、硅谷创业节（Launch Festival）等，或者参与学术机构内部的竞赛，比如麻省理工学院黑客松（HackMIT）和加州大学伯克利分校的创业大赛等。
1704246817
1704246818
有潜力的数字化人才们往往喜欢雄心勃勃的项目和宏大的创意。他们会更希望重塑工业机器人及自动化领域的未来，而不仅仅是优化工厂中的生产流程。对于招聘人员来说，其实意味着工作描述方式的不同。为解决这类问题，招聘人员自己也应该融入数字社区中去，而不是把自己当成外星球的过客。这恰恰是很多人力资源部门会遇到的重大挑战。解决方案之一，是让专业代理机构或自由职业者参与进来，至少在早期起步阶段可以如此，与此同时，将经验丰富的数字化招聘人员确立为首要的招募对象。
1704246819
1704246820
如果企业在尝试了以上方法之后，仍然未能成功组建起数字化团队，那么可以采用收购的方式快速获取数字化人才，例如收购一家拥有所有必要数字化人才的初创企业。沃尔玛就是一个很突出的例子，2011年斥资3亿美元收购了社交媒体公司Kosmix，以快速满足自己在数字化人才方面的急迫需求。
1704246821
1704246822
既然找到数字化人才已经如此困难，那么留住他们就变得更为重要了。为他们安排的工作必须具有挑战性和未来导向，具有开放式的办公空间和怡人的工作地点——创造力总是与限制条件的数量成反比的。此外，还需为每个人提供全方位培训、一对一指导、密集的导师辅导和个人发展计划的讨论机会。
1704246823
1704246824
不过，倒不必认为所有数字化的空缺职位都只能由有经验的数字化人才填补。企业要学会向年轻人开放，招聘活动也应该比以往任何时候都更加看重潜力，而不只是过往的履历。此外，企业还要给内部的其他部门员工都提供机会来体验和学习数字化新技术，其中包括向人才提供自由的职业发展空间。例如，谷歌允许员拿出20%的工作时间做自己喜欢的项目，3M公司也在几年前采用了类似的措施。
1704246825
1704246826
1704246827
1704246828
1704246830
从1到N：企业数字化生存指南 7.2 通过数字化的方式创造更大的人才价值
1704246831
1704246832
在数字化时代，除了关注推进数字化所必需的人才招聘和培养外，通过数字化的数据分析方法——人才高级分析方法——提升企业其他业务人才的价值，是数字化给企业的一大助力。
1704246833
1704246834
人才高级分析方法的价值
1704246835
1704246836
随着数字化的不断演进，人才高级分析的方法也变得更为系统。从整体而言，要将该方法融入企业中来，首先需要在理念上建立人才高级分析的概念，认同其可适用于人才价值的提升；其次是进行初步的应用、基于实际的用例，通过执行分析功能，测试人才价值提升的结果；最后是跨越鸿沟，将经过验证的方法固化下来，在制度和流程上确保将人才高级分析方法应用于企业内人才价值创造的方方面面。
1704246837
1704246838
在各企业的数字化进程中，我们发现人才高级分析方法可以从四大方面创造价值。
1704246839
[
上一页 ]
[ :1.70424679e+09 ]
[
下一页 ]