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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244933]
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从1到N：企业数字化生存指南 7.3 建立敏捷组织
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如果说人才的培养能让企业在数字化战争中拥有作战能力强的士兵，那么敏捷组织则能帮助企业通过先进的部队编制和作战方式充分发挥士兵们的作战力。为了更好地应对数字化时代的竞争和挑战，向敏捷组织转型在我们看来是企业数字化的必经之路。本节将从为何需要敏捷组织、敏捷组织具有哪些特点、如何设计和实施敏捷组织等方面展开讨论。
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数字化转型需要敏捷组织
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在当下的时代背景中，企业所处的环境与以往大不相同。从时代的特点来看，我们将其总结为“VUCA”，即动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。
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“动荡”指的是环境变化的本质和频率都已经进入了一个新的高度，对企业来说，内部信息和决策在组织内流动和响应的速度无法跟上外部环境的变化；
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“无常”指的是缺乏可预见性，总是会出现意外事件，对于企业来说，战略和组织必须在更短的周期内进行快速革新，而不能再维持现有2～3年一次的速率；
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“复杂”指的是环境中的多个成分或变量会相互交织，从而组合成不同的情况，因此环境变得更为复杂，信息量铺天盖地，这也就意味着，企业的管理层和员工要充分理解外部环境，并制定适用于所有情况的规则，将变得更为困难；
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“模糊”指的是现实变得更为朦胧，具体表现在事件的因果关系不那么明确，条件含义相互混淆，且很多事情的发生没有先例可循。对企业来说，世界变得模糊而未知，信息变得“沉默”，很难进行有针对性的安排，而决策又必须在短时间内完成。
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在这样的时代特点中，传统的管理层级架构已经显得过时。若干年调整一次的组织架构将不再适用，而需要与战略一起进行快速革新；自上而下的计划和预算更容易失败，需要升级成更灵活的机制；相对于外部的复杂性而言，内部同样复杂；真实的洞察也并不沿着管理层级流动，而是在一个更广的范围内流动。
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为了应对这个时代“VUCA”的特点和它给企业带来的困难，打造一个敏捷的组织，是让企业保持高竞争力和效率的制胜秘诀。
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麦肯锡的研究表明，敏捷性与企业的增长和业绩有着明显的正相关性：组织健康指数最高的公司中，70%都具有很高的敏捷度，并且获得更高业绩的机会也是同行的2倍（见图7-3）。
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图7-3 敏捷性与企业的增长和业绩有着明显的正相关性
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从客户的视角来看，敏捷性意味着能提高该企业的跨部门协作及跨学科知识迁移，能推动快速、以客户为导向的决策流程，同时能通过灵活的资源配置，提升效率，将可用产能最大化。
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对业界来说，敏捷性也并不是一个新概念。从1950年开始，早在互联网出现之前，就已经有了第一批敏捷组织的应用，即使是伟大的互联网企业的案例，也是基于这些先行者所探索得出的敏捷原则。进入新世纪后，随着互联网和科技公司的蓬勃发展，敏捷组织的应用趋势开始加速，这些企业纷纷使用数字化工具以提高可扩展性，并大量使用敏捷方法。2015年以后，随着客户成熟度的提升和渠道的多样化，敏捷组织从新兴行业推广到了传统行业，各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法（见图7-4）。
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图7-4 各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法
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根据麦肯锡对全球1 900位知名企业主管的访谈，传统组织一般每两年就会进行一次痛苦的架构调整，但往往每10年才能完成一次成功的重组。有80%的受访高管表示曾参与企业组织架构的重新设计，但只有23%的高管认为重新设计是成功的。
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然而对于做了敏捷组织的企业来说，既有灵动的组织架构，采用角色制而非职务制，以应对快速变化，同时对一线员工赋权，使其能够在环境变化时，根据实际情况做出快速的应对。因此，他们将不再需要采取离散的举措进行组织的重构，而是通过持续改善的方式保持前进的步伐。
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什么是敏捷组织
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敏捷代表的是对传统组织架构的一种根本性转变，它提供了一种完全不同的公司经营方式。麦肯锡对敏捷组织的定义是：能够以高成效的运营模式，快速灵活地适应环境，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工能力的组织。
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敏捷组织的核心特点是：刚柔相济——既要有稳定的基础，也要有动态的能力。传统观点上认为，一边是稳定、高效、完整的组织；一边是动态、灵活、快速的组织，两者之间是非此即彼的关系，似乎如果选择了后者，则必将放弃前者的优势。实则不然，在真正建立敏捷组织时，我们能够做到两者兼顾。
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一方面，我们要确保敏捷组织的稳定基础，包括流程、架构的稳定性以及文化的稳定性。通过清晰的组织边界和员工的职责范围，以精益高效的流程作为支撑；同时建立组织的共同目标和价值观作为精神支柱。
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另一方面，敏捷组织需要有动态能力。所谓动态能力，指的是迅速应对不断变化的情况，并及时重新对目标进行优先排序的战略能力。动态能力的建设，在组织中可以通过自由流动变化，调整流程结构的方式来实现。