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具体来说，敏捷组织应具备三大方面的要素。
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（1）从架构上来看，稳定基础体现在高层团队设定的方向。组织架构应由稳定、简单的结构作为基础骨干架构，然后由高层团队讨论如何平衡职能部门及业务部门之间的目标。动态能力体现在骨干架构之外的支分架构通常由小模块单元组成，每个单元都具有明确的使命和自主的决策权，它们会围绕某一类具体的客户，或负责某个端到端的流程，既具有灵活性，又具有规模化的可能性。
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（2）从流程上来看，稳定基础体现在核心流程上。核心流程是标准化、数字化的，以支持增值性活动为目标，其绩效和客户满意度完全透明。动态能力体现在核心流程之外的其他流程上。它们仅有方向性的指导方针，能灵动地进行重新配置，通过原型和实验的方式，不断改进工作方式，从而保持最优效率。
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（3）从人员上来看，稳定基础体现在企业的价值观上。通过强大的共同文化和价值观，把全公司凝聚在一起，以问责制、主人翁意识和高标准作为核心价值观，并在人员招聘和制度考核的过程中同样关注价值观的匹配度。动态能力体现在赋予敬业度高的员工更大的权责和空间，通过他们强大的内驱力和激情，助推企业持续自我提升的文化。
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当组织通过以上三方面的建设成为敏捷组织时，我们发现许多明显的变化。首先，组织从信奉指挥与控制，以及自上而下的工作方式的理念，转变为遵循分布式管控和重视同伴压力的理念。其次，组织从信奉预测能力，在僵化的计划中进行详细描述的习惯，转变为遵循共同的动态计划，对改变持开放的心态；再次，组织从保护其中大多数人免受压力和复杂事物干扰的方式，转变为让全部员工都承受一定程度的不确定性和压力，以保持灵活、动态的行事方式；另外，组织会从由总部管控信息，转变为让信息在整个组织中自由流动的状态。总结来说，组织会从一个看似完美的以“正确的代码”一直在运转的“机器”，变成一个“有机进化组织”，在这个组织内部，快速的协作无处不在。
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位列世界十大特种部队之一的美国海军海豹突击队，是一个典型的敏捷组织。从架构上来看，海豹突击队员通常以若干人为一组，最多不超过16个人的作战排进行训练和执行任务，其中以8人以下的作战班最为普遍。一个工作单位的核心由狙击手、破坏者、沟通者、航海工程师、医护兵、领航员、驾驶者等角色组成。从流程上来看，他们利用海军的舰艇、潜艇和海上设施，可以在世界任何地方迅速部署；既可与其他美国特种作战部队协同作战，也可以独立行动。从人员上来看，每一个海豹突击队队员都经过严密系统的训练选拔，且配备最为先进的定制化武器和装备，具有世界顶尖的执行力。更重要的是，所有的队员都具有强烈的国家责任感、荣誉感和忠诚度。
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全球最大的正版流媒体音乐服务平台瑞典的Spotify也是一个典型的例子。它的做法是将公司的业务分成若干个小块，其内部称这些小块为小组（squads），每个小组都相当于一支“攻守兼顾”的橄榄球队，或是一个单独的创业公司，作为公司最小的组织单位完全独立运行。整个公司总共有近30个小组，覆盖了Spotify在3个国家的近250名员工。每一个小组都会将自己的焦点放在某个特定功能上，负责不同设备平台上产品体验的某一特定部分（如搜索功能）。在流程上，Spotify没有前期总体规划，而是通过持续集成和测试驱动开发，聚焦于终端产品的快速迭代冲刺，流程灵活，工作对所有人透明。在这样的模式下，Spotify取得了令人瞩目的成就——从2008年上线，到2015年就已经拥有了超过6 000万的用户，其中1 500万为付费用户（见图7-5）。
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图7-5 Spotify公司的运营模式
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如何设计和实施敏捷组织
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具体到日常工作中来，一个成熟的敏捷团队的工作方式一般会包括以下三部分。
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（1）以清晰界定的团队和明确的使命作为起点。首先，建立一个跨职能团队，包括所有必要的利益相关部门和人员。一个团队最多12人，主要考虑到效率和责任共担的因素，确保无搭便车的行为。其次，建立端到端的责任制，明确团队将为哪些关键业务指标负责，以及需要进行哪些与指标相关的决策。最后，建立透明化的看板，清楚地展示业绩和指标目标的现状。
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（2）运用敏捷的最佳实践。敏捷团队需要设置周会和每日的晨会，以建立团队成员间的信任，并通过同地协作或在线即时消息时刻保持互联，确保信息畅通。同时，通过开放式的360度反馈，让个人和团队在总结中得到成长。此外，还需要赋予团队更多的自主权，包括任务的目标期限、解决方案、工作重点排序等等。
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（3）由稳定的基础架构给予支持。企业需要承担起敏捷团队强有力的后盾的角色，包括对团队进行敏捷方法和解决问题的方式等方面的培训，让团队具有更强的决策能力；在团队无法达成目标的情况下，进行辅导并参与协助推进；帮助团队借鉴其他敏捷团队的职能专长和最佳实践；以及提供高效的基础设施，如数字化工具、系统和平台等。
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为了能让敏捷团队基于以上方式开展工作，企业在对敏捷组织和敏捷方法的初始设计时，应该遵循几个关键原则：一是围绕团队和个人，建立一个端到端的最终结果的问责制并将其固化；二是鼓励试验与原型开发，并定期跟进增长指标；三是将共同目标、价值观和期望行为具体化，并形成内在动机；四是建立敏捷的工作流程，包括定期进度汇报和可视化管理。
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此外，在敏捷管理中也有一些成功经验值得借鉴。例如，组织架构围绕决策而设，而非围绕某个主题或职能部门；将决策权下放至最低层级，有助于快速而有效地做出决策；设置最低资格门槛；管理者将时间主要分配在决策和绩效管理，而非协调和信息共享上。
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其实，很多企业的现有组织中已经存在着一定的敏捷元素，比如创新部门、战时办公室等等。挑战在于，如何将敏捷团队扩展到整个组织10%以上的架构之中。
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在推进组织向敏捷化转型的过程中，并没有“一刀切”的万能办法。根据我们的经验，需要将自上而下的运营模式设计和自下而上的原型开发相结合。从自上而下的角度来说，需要通过建立统一的目标和文化，搭建起稳定的基础架构，作为支撑公司的关键流程与组成部分；从自下而上的角度来说，需要快速启动几个敏捷团队，从最关键的领域开始试点，运用新的工作方式，展示早期成果，不断完善经营模式，并以此为样例在组织内进行病毒式传播。除了这两方面外，还需要高层制定一个明确的指导性愿景、战略和宏大的目标，来开启敏捷旅程并保持步调。在这一点上，领导者的作用至关重要。
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建立敏捷组织，对企业来说是根本性的变化，涉及对运营模式、工作方式及管理模式进行全方位整体变革而不是若干个举措。企业的管理者要学会放手，不要总是试图预测和控制该转型的最终状态，要允许在过程中出现不确定性。
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敏捷组织案例
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荷兰ING银行
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荷兰的ING银行通过敏捷组织变革，将产品上线周期从每年2～3次缩短到每2～3周一次。据统计，员工效率提高了30%，客户满意度（NPS）也大幅提升，客户参与程度提高了20分。
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在组织方面，ING银行以小组为单位推动变革。变革团队中没有特设管理人员，而是一个9人团队，即squad小分队，是公司内解决复杂问题的稳固支柱。这些小组是可以结构性地灵活组合的，负责在相应要求领域内发挥作用，快速达成客户要求。经过变革之后，ING银行的组织架构从6个层级精简到3个层级，不再设立中层管理人员。决策方式从自上而下转变为向各个团队和产品负责人赋权，部门结构也从复杂的各自为政的状态转变为相互合作又各司其职的敏捷形态。
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在流程方面，ING银行建立了现状与愿景的定期对比机制，变革小组每季度撰写季度商业回顾报告，总结愿景、目标、短期计划，回顾上一季度表现，并基于季度业绩和回顾结果对各变革机制进行预算计划。同时，将精益原则定为工作模式的核心。每个产品小组仅参与项目中他们擅长的一部分，严格监测关键指标，确保产品质量、产品交付效率和员工的参与水平。经过变革之后，ING的流程从“会议文化”转变成“产出文化”，以产出为导向，由各小组承担端到端责任，不再设立项目管理办公室，而是根据敏捷的方式进行管理。
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