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以搜索文本为例，如果类似“客户”“竞争”的词语的频率非常低，而与业绩、效率、增长和销售相关的词语很高，则说明这位员工的心态倾向于以内部为中心。如果与产品和增值服务相关的词语缺失，（“最佳”“行业一流”和“卓越”等），则说明该员工想要“强推产品”的心态可能存在。
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第二种方法是深度访谈。通过使用有新意的方法，比如深入探讨例子、角色扮演、假设等等，从而系统回顾V-流程，发现潜在心态，并促使受访者意识到自己在造成事情现状的过程中所起的作用。
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比如，我们可以在深入访谈时以角色扮演的方式问该员工：假设你处于某场景下，如何描述为什么你这样做？你对这一对话所担心的是什么？你担心如果表现不同别人会怎么想？
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第三种方法是焦点小组拼图。我们可以让员工从很多图片中选择两个图像，一个代表现状，一个代表所期望的状态。图像的使用比提问准备好的问题更能带来诚实和本能的对话，避免了集体思考的困难，并可以让每个人的意见都浮现出来，以便于讨论。
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通过以上的方法，我们可以对行为背后的潜在心态和根本观念有更深入的认识，从而帮企业在推动文化变革时更准确地认识到差距。
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文化变革第三步：明确路径
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当企业开始真正着手进行文化变革，明确变革的路径时，首先要关注的是对员工工作环境的改变。因为观念、心态和行为，与环境有着密切的关系。
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具体的环境改变，需要适应于数字时代的企业文化，包括弹性工作时间、让团队感到放松的办公室景观、适用又有趣的技术设备等。数字化时代的办公室应该与员工一样是有弹性的。只有少数员工会一直坐在同一间办公室，在同一张桌子上工作。而大多数员工可以有时在家中办公，有时去拜访客户，有时甚至在另外的分支机构工作。而且无论员工何时进入办公室，都可以随意找一个空位子坐下开始办公。此外，办公室里还应设有咖啡间，以及可供各工作团队时常使用的标准会议室。如果需要安静的空间进行思考，还可以使用配备了舒适座椅的房间。当然，无论员工身在何处，他总能时刻在线并与公司网络保持连接。
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广义的环境改变，可以通过“影响模型”来实现其对文化变革的推动。“影响模型”有四个关键要素：有效沟通、强化机制、能力培养和以身作则（见图8-2）。
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图8-2
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第一，有效沟通。如果不能进行有效的内外部沟通，就不可能推进企业文化变革，进而导致数字化转型的失败。这一点适用于所有企业，但就数字化转型而言，沟通的重要性被提到了一个新的高度。沟通不仅是指给员工发通知，还包括激励员工参与并投身于变革之中。只有对原有的传统价值观进行彻底改造，这样的有效沟通才有可能实现。有效沟通的结果，使员工们清楚地认识到：“我知道公司对我的期待是什么，我完全同意并认为这是有意义的。”
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在数字化时代，高效的新媒体为传统的沟通渠道提供了补充。让员工与管理层进行交流的全体员工大会、微信、Yammer、微博等取代了内部刊物或节日致辞。随着数字化的推进，信息发布的频率也在不断提高，信息不再是按计划的年度或季度发布，因为员工和外部相关各方都希望能够随时获得信息。与过去不同的是，良好的沟通在当今不再是单行道了。全体员工大会提供了员工和管理者进行沟通和讨论问题的机会，评论和回复可以发布在企业内部微信、Yammer，甚至是朋友圈或微博上。那些认为这一切不太合适的企业尚未真正进入数字世界，因为在数字世界，来自员工和外部人员的所有评论和批评都是触动改进的良机。
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第二，强化机制。将目标行为转化为标准，采用支持数字化和创新的结构，从最重要的流程和评估入手，直至各项激励机制和薪酬体系等等，确保公司内部所有的机制，包括架构、流程和系统，都在进一步强化企业文化的调整。
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以某企业在客户导向方面的文化变革为例，在架构上，建立了多个跨业务顾问小组，负责连接不同孤岛之间的客户体验；在制度上，将薪酬和其他奖励直接与客户合作和客户忠诚度指标相关联；在流程上，将客户指标和衡量标准加入所有关键业务流程中，包括规划预算、资本管理、战略规划和风险管理等流程。
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第三，能力培养。通过提供具体的数字化概念和方法以及对员工的持续培训，帮助员工建立以数字化方式开展工作所需的技巧和能力。
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同样以该客户导向方面的文化变革为例，该企业选择了以关键行为领导力作为其行为标准，包括客户导向、合作和战略思维相关的行为，并结合到培训和人员评估流程中。同时，通过360度反馈和“实战和论坛”培训，解决部门墙和孤岛问题。
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第四，以身作则。当员工看到他周围的领导、同事和下级方式都在以新的方式开展工作时，他对于变革将很难再产生抵触的情绪。
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在员工看来，企业管理者的真诚和信念非常重要。有些管理者让其他人起草自己的电子邮件或者将自己的任务委托给他人，这样既不能鼓舞人心，也不真诚。虽然并不是每个人都能像脸书创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）一样发文，或者像风险投资家本·霍洛维茨（Ben Horowitz）、特斯拉老板埃隆·马斯克（Elon Musk）一样频繁地更新推文，但是今天的CEO至少应该对最新的社交媒体有信心，能够使用它们，最重要的是想要使用它们。以身作则地对员工起到激励作用。
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除了利用社交媒体之外，企业领导人可以在其他很多方面以身作则。比如宝洁公司的CEO艾伦·雷富礼（Alan Lafley）曾花了30天时间在门店及客户家中与客户对话，起到了以新客户为中心的表率作用。安进公司（Amgen）的CEO凯文·沙尔特（Kevin Sharter）曾向企业最主要的75位员工提问“我应该如何做到与众不同”，并与之探讨其事业发展的空间，从领导角度充分展现了反馈型的企业文化。
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再回到前文中客户导向的文化变革为例，企业的高管团队每月对客户指标进行评估，并花时间直接与用户进行接触。每个高管成员都亲自领导一项跨业务的以客户为中心的举措，并管理持续的业务举措，对期望文化建立示范作用。CEO对于如何管理高管团队的方式也发生了显著转变，整个高管团队都向着共同工作的方式转变，并验证所有决策对于客户的影响。
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通过以上四个方面，我们发现企业的内部环境会发生显著的改善，从而使员工的观念、心态和行为都产生积极的变化，企业的数字化转型也将在明确的路径上稳步推进。
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文化变革第四步：采取行动
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这一阶段的重点，是通过实际的行动产生能量。有两个基本工具可以帮助产生能量：一是项目架构和评估，二是健康举措设计。
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