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第一步，确定OKR的维度。OKR通常需要设定3～5个维度，由企业的战略目标、数字化转型计划目标等决定，与公司的业务息息相关。常见的维度包括：品牌、技术与创新、业绩（业务、风险和运营）、客户体验、组织和文化等等。
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第二步，修订维度和目标。由公司负责人组织，在公司内部对每个维度的目标展开辩论。确保维度和目标与公司整体的愿景目标相一致。
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第三步，设定关键结果目标。我们可以将受众分组，每组2～3人，针对其中的一个维度，负责其关键结果和关键结果目标的讨论，结合实际的业务案例确保关键结果的质量。小组讨论结束后，将达成一致的关键结果汇总，在公司层面进行最终确认。
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企业整体目标与OKR的目标的更新频率可以有所不同。一般来说，整个组织的目标可以每年制定一次，但OKR的目标和关键结果需要以季度的频率更新。通常从一月份开始，每三个月进行一次OKR的整体调整。至于其中的细节，可以更短的周期进行修订，如每月一次。
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OKR的应用案例——谷歌
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谷歌公司是应用OKR方法的典型案例。约翰·杜尔是谷歌的早期投资人之一，在他的推动下，谷歌从创业初期就开始应用OKR体系。
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谷歌公司的每个人，从高级管理层、部门负责人，直至员工个人，都需要设定自己的目标，这些目标被细分为至多衡量五个项目的多项关键结果。前文提到，这些目标和结果都是可量化的。例如，网页设计人员不能将自己的目标设定为“网站必须改进”，而是需要对改进的目标进行量化，如“网站建设速度提高30%”。
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这些目标的制定采用了自上而下的方式。部门管理者将自己的目标与公司目标连接起来，即使很多目标最终不会成为公司层面的关键成果，但至少确保其在方向上不存在冲突。同时，这些目标在设定时都会控制在具有一定挑战性的水平上。在0～1的打分机制中，最佳得分在0.6～0.7之间，这样既能让团队在每个季度都会觉得有进步的空间，也不会因为目标设定的过高而给团队过大的压力。
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在谷歌，OKR是公开透明的。谷歌的项目及其OKR的历史数据和打分数据，都会在内部的MOMA系统中公布，其中也包括CEO的情况。当然，公布的信息不会披露员工每月工作的具体情况，而是确保每个人都知道其他人正在进行什么样的项目。
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以谷歌博客为例，具体的OKR是这样设定的。在产品收入维度的目标是：“每周思考如何运营产品提升收入。”关键成果是：“向每位用户发起一场博客服务赚钱的活动，只需一个按钮就可以将博客与广告业务相结合”“发起三项提升收入的实验，研究哪些因素能提高收入增长”“为博客广告网络完成产品需求文档及安全工程配置建设。”等等。这些OKR的目标会以季度为频率进行更新，同时在每个季度末进行评估打分。
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除了谷歌之外，业界还有许多成功的数字化企业同样在使用OKR体系，比如Spotify、Splunk和Slack等等。OKR具有广泛的适用性，在初创企业和大企业中均可应用，对各类企业的数字化转型都能提供帮助。
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从1到N，快速推广
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最后，我们用一个实际案例来展示如何将数字化推广到整个企业。这是一家能源公用事业公司，CEO计划用三年时间完成所有关键流程的数字化。
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在数字化转型的第一步中，该能源供应商分析了自己最重要的流程，并且评估了数字化能够产生最大效益的环节。例如，生产方面数字化的目标是运用大数据调整供求曲线的平衡关系，这可并不是只考虑有了可再生能源导致供应出现波动这样简单的任务。在运输方面，一个关键领域是维护，而维护工作的效率可以通过预测性分析得到极大提高。另外，智能管道网络是优化配送的一个很好选择；在服务方面，现场工程师需要持续地使用地图、数据及所有必要的软件工具；在销售方面，数据分析和市场细分可以优化客户互动；其他应用还包括建立能够实时交易能源供给（包括来自第三方供应商的能源）的平台，以及自动化的后台部门。因此，对于这么丰富的选项需要分清优先次序（见图8-5）。
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为了实现这些预期目标，信息技术部门在每个阶段都面临着各种挑战——这恰好说明了对双速信息技术架构的需要。对于价值链中生产阶段能源供应的管理和收费，信息技术部门需要前所未有地融入业务流程，作为很多分散的能源生产企业的顾问和合作伙伴。在运输方面，信息技术部门需要确保标准化，虽然这是项常规任务，但也需要敏捷能力来智能地分析智能管道网络中传感器发来的数据，并且将其转化为现场工程师的行动步骤。接下来，这些现场工程师需要通过移动应用程序实时地使用计划、数据和软件工具，再一次需要敏捷信息技术方法，并且基于云端解决方案进行更常规的工作。这些先进的手段最终目标是预测性维护，让设备在出错前得到维护，这就需要在机器管理方面注入新的思维模式。而企业越是利用用户友好型信息和建议与客户进行紧密沟通，相关的信息技术团队就必须更敏捷。只有在转型过程最后阶段的管理中，稳定的传统信息技术架构才能再一次起主导作用。
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图8-5 对数字化转型大力进行推广需要遵循清晰的诊断和计划
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这家能源公用事业公司希望数字化转型能够带来下述五个方面的改进：
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（1）安全性。转型团队希望开发出不需要变通或临时解决方案的高效流程，以确保转型过程中的所有相关方面都能一直在适当的环境中有正确的数据，从而从一开始就能制定出正确的决策，并且保护客户和员工不受风险的影响。
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（2）可靠性。转型团队致力于开发出能够用于整个企业的共同标准和结构，并且建立起企业内有效沟通和合作的机制。
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（3）客户满意度。客户能够得到快速有效的支持，而且通过易用的应用程序和软件，就能轻松地管理各项合同事宜，并能很方便地与公司沟通。
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（4）合规性。严格遵守法律要求对于能源供应商来说格外重要，因为任何违规都有可能会造成很大的损失。因此，对于所有与安全相关的工作，都需要不断完善相应的控制和监控措施。
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（5）经济性。需要采用有效的方法，来避免重复工作，并将解决方案应用于相邻领域，并确保精简流程在企业内有更多的人知晓。这实际上是在促使企业内部都能一致地使用这些有效方法。
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从逻辑上来说，你只能改进能够衡量的事物，因此转型团队针对各个方面就要制定有意义的指标。例如，要基于工伤数量、能源断供、管道的损坏和生产事故对安全性进行评估；要通过每位客户的平均断供时间对可靠性进行评估；要基于知名市场调查机构的调查结果对客户满意度进行评估；要通过成本、收入和利润曲线对经济性进行评估。而为了评估合规性，转型团队只要简单地统计违规数量即可。这些例子展示了该公司如何设定既简单又富有洞察力的衡量指标，从而可以量化数字化的进展情况。
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为了实现计划的改进，转型团队考察了各种可用的数字化技术，从面向客户的流程转型开始，其中很多在近几年已经发生了变化。今天，客户可以通过智能手机进行支付，从在线论坛和博客上研究价格和服务，在社交媒体上投诉断供或过长的呼叫等待时间，向带有自动语音对话系统的数字助手（avatar）预约服务，通过短信检查自己的账户余额，使用智能仪表和类似Nest的智能家居系统管理自己的能源消费。如果能源企业运用所有可能的技术进行客户互动，那么就能将正常的客户支持成本降低95%，同时还能向客户提供更好的服务。