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“如果企业规模扩大10倍，唯一的方法是利用数字化和新技术。”在他看来，数字技术运用好比给物业管理这辆老坦克插上了信息与智能天线，推动了服务和管理手段的升级换代，既创造了更好的客户体验，也节省了人工成本，提升了自身的管理效率。说起来，朱保全内心有很深的IT情结，“我刚毕业那阵，还写过代码呢。我的个人背景在很大程度上决定了万科物业数字化走了一条与众不同的路。
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“2014年，万科物业管理中心合伙人的人均服务面积是26万平方米，现在达到55万平方米。我相信，数字化变革是传统物业管理模式多维升级的必由路径。”2018年1月31日在上海，朱保全与麦肯锡的滕樱君和林琳展开对话，畅谈了他是如何带领一家成熟的劳动密集型组织用3年时间完成了数字化涅槃重生，以及在这一过程中又是如何同步做了组织的改变以应对冲击和挑战。
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麦肯锡：在过去高歌猛进的“黄金20年”，物业往往是房地产行业被忽略的后端，几乎没有人想过用科技赋能物业管理。能谈谈你当时走出这一步的想法吗？
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朱保全：做出这一重要决策主要有两方面原因使然。一是物业服务在公司整体层面并不了解自己的客户。等我真正泡在项目上，才发现充其量只能说是个别员工了解个别业主，有很大经验和感觉的成分，而且了解的方式还停留在面聊和打电话上。二是预见到招工难带来的冲击。中国“00后”和“10后”适龄劳动力逐步减少的同时，万科物业每个月都有近20万平方米的新增量，再加上某些岗位对劳动力年龄的要求更年轻，因此物业行业提前遭遇用工难是个大概率事件。而要解决这两大矛盾，就必须把握好“技术红利”，通过技术提升岗位的价值，激发每一个员工的潜能。因此，我坚定地认为，物业行业的数字化转型是不可逆的趋势。我常说，数字化不做肯定是等死，做了也可能是找死，但找死总比等死强。
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麦肯锡：我们看到这两年物业管理公司纷纷借力互联网新技术，试水各种新玩法。请你分享万科物业的做法有何不同。
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朱保全：现在物业管理公司跟O2O挂钩的很多，常见的是开发个APP卖东西，主要做的是社区电子商务这块生意。万科物业走的路很不一样，我们在做一个连接、共生的数据平台，希望走通物业行业的优步模式，并且我们希望将搭建的数字化管理系统与其他企业共享、共生，这是我对数字化转型的理解。
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但物业走这条路比优步难很多，我们做的事比优步更优步。优步的后台基础都已经标准化了，它连接了乘客和司机，但并不需要自己去修路、造车、定交规和培训司机。而物业管理还没有一个标准化的后台基础，就算同是万科的小区，使用的电梯也各不相同。所以我们得从最基础的工作开始，做一套标准化的编码系统。
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我们这几年把万科在各地小区里的人、房和物做了一遍系统梳理，一一编码，这是一项浩大的工程，相当于整体重造了一个基础设施。现在，各地小区的设施设备都有了唯一识别的二维码，相关信息一应俱全。例如所有电梯的设备信息和位置信息，任何一间房屋的建筑面积、朝向、户型，内部所有的设施设备的情况等等。底层标准打好了，我们对每一个小区了解的精细度大大提高了，有多少干粉灭火器，多少电梯、路灯、垃圾桶，设备到现在一共做了多少次周期巡检等等，囊括所有信息。这个数据平台集四大属性于一体，任务平台：记录每一件小事；报事平台，人人都是监督者；管家平台：用信任构建连接；作业平台：让物业服务技能得到普及。这一套数字化管理系统建设实现了“四有”，即每个建筑有经纬度，每个设备有身份证，每个岗位有二级码，每个员工有经验值。现在，我们可以做到了解每一个物业项目，也了解每一个员工。
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可以说，第一步我们完成了物业与人的数据记录，建立了记录的能力，第二步我们实现了物与人的连接，建立了连接的能力。这两项能力确保我们现在可以通过开放、共生的生态系统去寻求与更多企业的数字化合作。
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麦肯锡：这些给客户带来了什么？
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朱保全：这个问题必须回到物业服务的本质上来回答。做好物的打理，帮助业主资产保值增值，让业主体验到物业服务的美好，这应该是物业服务企业的本质。数字技术可以帮助我们更好地通过专业管理来做好不动产的养护和设施设备的维护，以及不断优化客户体验。
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两年前我们开发了业主端App“住这儿”，目的是为业主提供更有温度的物业服务。比如说，“住这儿”的“访客系统”功能可生成二维码，业主将其发送至访客手机，访客凭此进入，一举终结了保安的“哲学三问”：你是谁，从哪里来，到哪里去，且大大减少了社区出入口身份查验引发的纠纷。“随手拍”功能，当业主发现路灯有问题，可以拍照上传报事，系统对小区现场员工推送工单，员工在手机端“抢单”，按照系统的作业标准修理好之后，拍照以有图有真相的形式告知业主。这些给业主带来很好的体验。2017年，万科物业业主报事线上化已超8成。我很欣慰的是，业主并不是只在报修时找我们，而是把我们当成了管家。我们评选出了2017年万科业主十大奇葩报事，比如3月00:19深圳业主报事“老公喝醉酒在车里睡着了，请帮我一起扛回去。”6月07:48北京业主报事“老婆和孩子都睡过头了，小孩上学要迟到了，麻烦帮我叫一下。”你可以发现，数字化工具使得业主对我们从“弱需求”向“强需求”转化了。
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现在，我们对物业＋互联网有了新的认识，说到底无非就是两个二维码，一个告诉大家物业费都花哪了，一个告诉大家物业费以外的公共收入有哪些。现在万科业主可以通过“住这儿”扫描电梯里的二维码了解到这些信息。收支账算清，向业主公开、透明，这才真正做到以客户为中心。
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麦肯锡：你认为数字化转型应该具备怎样的前提条件？
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朱保全：组织的变革。简单说，就是从传统的线框式管理变成了合伙人制管理，抽掉中间层级，把组织扁平化。目前，在住宅物业服务物业板块，公司总部业务设置了一个住宅项目运营中心，分布在67个管理中心，每个管理中心由5至7名一线合伙人（来自过去的项目经理，但功能不同）组成。现在管理中心的人均服务面积达到55万平方米，两年前为26万平方米。管理效率提升显著。
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物业行业长期以来依靠的是现场“人盯人、人管人”的多级监督来管理小区，但是一来这种模式下只要任何一个监督层级失效，就会导致小区的管理走样。二来随着规模扩大，优质的项目经理数量不一定同步跟得上。因此，我们把项目经理从小区中抽离出来，以一线合伙人的形式组成管理中心，实现一个管理中心管理多个项目。这样做的好处是减少了中间的监控成本和相应的管理成本。之所以能实现这样的变革，关键是基于此前花了几年时间铺设好的数字化管理系统，把项目、岗位、员工、设备都搬到了网上，连接了起来，每位合伙人可以通过系统对现场进行管理。
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麦肯锡：回顾这几年的数字化转型，你觉得最大的挑战和阻力是什么？
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朱保全：根本冲突是数字化转型属于敏捷开发，需要小步快跑、试错迭代，与传统服务企业不容有错和物业行业强考核不配套。新东西上线一定是不稳定的Beta版，但物业公司是要考核工单完成率的，两者之间就有冲突。
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另外，职能部门传统管理思路跟不上业务创新的需求。我举个真实的例子，我们招的IT员工入职时要求按掌纹，人家原以为我们是一家高科技公司，这才发现还残留着传统企业的做法，虽然我们是万科总部里最早做IT的事业部。不过整体情况是向好的，现在万科物业的数据与信息中心中心做IT创新的产品经理有300名左右，每年我们从营业收入中拿出1.5%用于研发创新。
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朱保全
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万科集团高级副总裁兼物业事业部首席执行官
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18年万科一线及总部经历，拥有丰富的地产、物业实践经验，正带领万科集团的存量资产业务转型。
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万科物业成立于1990年，业务范围涵盖住宅物业服务、商写物业服务、开发商服务、基于资产的服务、基于楼宇的服务和基于客户移动互联网终端的服务等六大板块。
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