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欢迎人人参与的阶段不会终结，你总是希望维持协作人员的持续增长，但随之而来的还有其他更为紧迫的问题。回顾一下，这个阶段就像是简单的全盛时期，每个人都为能参与到这一新平台上来而感到兴奋。但这种兴奋很快就会被其他情绪所替代，因为接下来你可能会面临一些非常紧迫的问题。
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阶段3：权力失衡，快者与强者之间的竞争
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第三阶段是为在平台上出现的权力失衡指引方向的。专业机构和群体之间的协约关系规则存在已久，收益情况十分明确，我们也看到了那些知道如何在游戏中获胜的玩家权力的崛起，有时这也使得新参与人员的处境变得尴尬，对那些相对弱小但数量众多的群体的发展形成潜在威胁。有时，这些专业机构所拥有的平台会特别成功，甚至会让人们忽视其实质上只是一个协作平台。此时，我们必须回顾一下本章开始有关城市的比喻，记住，正是这一微妙而复杂的协作芭蕾令其如此繁荣。专业机构和群体之间在市场份额上的分歧是推进协作的最薄弱环节。
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布鲁斯·施奈尔（Bruce Schneier）是一位电脑安全技术专家，他非常睿智。在Twitter上，我偶然发现一件他正在出售的T恤，上面写着：“施奈尔很聪明，他可以分解质数。”不过，他最厉害之处在于擅长讲有关互联网（也是在人人共享框架下运行的）进化史的精彩故事。他记得的奇闻逸事均来源于早期的互联网。施奈尔提到早期的网民意识到互联网赋予了个人更多的权利，人们所知的一切均来源于网络，他们感到异常兴奋。人们可以随意写评论，提供服务，制作产品，发挥自己无穷的想象力和创造力，也滋生了很多值得称赞的好点子。施奈尔解释了个体（而非公司）是如何征服新平台的，那是因为他们的头脑十分敏捷、灵活。随后，尤其是在过去的10年间，有线电视、宽带网络及IP电话服务供应商Comcast、本地电话通信公司Verizon和美国电话电报公司等机构看到了前景，了解了规则，开始慢慢垄断市场。
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本章的前半部分说明了取得成功的平台是如何进一步完善并满足参与者需求的。当参与者不再是小群体而是大群体时，平台的规则在迎合他们的需求时会发生什么呢？我们将慢慢看到权力的分布从较为分散转变为相对集中。正如施奈尔所说：“这是快者与强者之间的竞争。”
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由强势群体占据的平台所具有的潜力日益明显，就像人人共享组织渐趋成熟一样。Lending Club（成立于2006年）和Prosper（成立于2005年）是P2P借贷领域的引领者。Lending Club明显比Prosper规模更大。截至2014年10月底，Lending Club为超过40亿名借款人从企业和个人那里筹集了60多亿美元贷款，其中80%的借款人以极低的利息对未清偿的债务进行了再融资，对比之下，比还信用卡的利息要平均低29%。像你我一样的投资者欢欢喜喜地把钱投入到P2P借贷平台当中，因为我们能比从将钱放进定期存折或是储蓄账户获得更多。类似于其他成功运营平台的人人共享组织，它们的业务成交额也飞速增长，仅2014年第二季度就完成了超过10亿美元的业务量。Prosper在这个行业占有35%的市场份额，其发展速度也很惊人：Prosper花了8年的时间积累了10亿贷款额，而今仅需6个月，它就达到了20亿的贷款额。
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但以P2P借贷起家的Lending Club和Prosper现在主要是促进机构借贷人贷款，而非个人。在Prosper上，2014年3月超过80%的贷款资金是由对冲基金、养老基金、资产管理人、主权财富基金以及外国银行所提供的。而在Lending Club平台上，机构借贷人提供的贷款百分比约为70%。克林顿执政时期的美国财政部部长、Lending Club董事会成员拉里·萨默斯（Larry Summers）说过：“Lending Club平台在接下来的几十年内极有可能会促使传统银行发生变革。”问题是，传统银行会变革成什么样？只是换汤不换药，还是变成完全不同的借贷人团体？
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在一些城市市场中，Airbnb碰到了相同的状况：专业机构利用平台在市场上出租他们的房子。在2014年上半年，经过几个月的斗争后，纽约州总检察长要求获取Airbnb从2010年1月1日到2014年6月2日的数据。总检察长在2014年10月公布，其分析报告采用了将近遍布3.5万个地方、50万个住所的匿名数据，租户的租期都小于30天，也不共享房间。Airbnb94%的房主有一两套公寓出租，并占据了63%的收入（仅在选定的这一分析时间段），共有2.8亿美元（想想看，这些钱对出租房间的个人来说意味着什么）。但是，剩余6%的房主出租3～272套（很明显，这并不是个人出租自己的公寓和房间），却占据了总收入的37%——1.68亿美元。总收入最高的房主拥有272套公寓，平均一晚收入358.19美元，总收入680万美元。纽约州前12名房主总收入都超过了100万美元。名单中有超过100个“强势房主”，登记拥有10套或是10套以上的公寓或房间。将数据传给州检察长后的很短时间之内，Airbnb检查了纽约州名单，确认了其中2000位房主其实是机构而非个人，然后将他们从名单中移除了。
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Airbnb声称这是因为他们无法体现Airbnb的品牌和服务的诉求，而前10名收入最高的房主也无法继续留在该平台上。从Airbnb的角度来看，当其进入欢迎人人参与阶段一段时间之后，目标就变成了尽可能地增加列表的长度。时至今日，他们早已过了这个阶段。奇普·康利说：“我们并不是简简单单地去审查新加入名单的人，我们希望名单中不要出现特别人物。”
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例如，走过20年的操作系统Linux，其背后是成千上万名工程师夜以继日的不懈努力，我们可以看到系统改进成果的70%是来自效力于IBM和三星集团的工程师。YouTube去年排名前10的视频则均来自于专业的媒体制作机构。
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问题随之产生：那又怎样？规模较大的企业集团不可以参与平台活动吗？正如往常一样，又是那个令人十分愤怒的回答：“看情况吧。”就像康利所说，Airbnb并不是让“专业人士”来使用的，除非是有特殊要求，“我们的平台并不支持强势用户”。他们的目标是“培养我们想要的特定用户群体”，这也契合了“家在四方”（Belong Anywhere）的品牌理念，强调了“归属”一词。“归属就意味着建立紧密的个人关系。若是将其制度化，我们就会失去其中一些精神，公司也就失去了价值。”因此，这并不是一个关于大用户是否可以参与平台活动的简单问题，重要的是平台对这些大用户的存在该如何回应。
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《信息方略》（CIO Insight）的专栏作家爱德·科恩（Ed Cone）在《解密Linux操作系统的专业化》（Decoding the Professionalization of Linux）一文中明确表达了相似的观点：
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操作系统Linux现在不会、未来也不可能被IBM拥有或掌控。Linux信奉残酷的技术精英主义，没有一位IBM的高级经理会说：“我丝毫不关心内核工程师想的是什么，我就想这么干。”如果他们不能迎合那些不为他们工作的人的需求，产品就不会存在。若是他们宣称要作出核心战略变革，肯定会被人们背地里笑话。他们放弃了管理自己付款的项目的权利，而且其竞争对手立刻就能了解到他们所做的一切。这并不是IBM的项目。
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《Linux周刊》的高级编辑多克·瑟尔斯（Doc Searls）博士说道：“在IBM负责系统研发，并雇用了很多Linux操作系统内核黑客的丹·弗赖伊（Dan Frye）告诉我说，公司花了6年时间才知道不能告诉那些黑客去做什么。而事实上，情形完全相反：黑客们才是真正负责掌控的人。这与管理无关，而是关于权威、影响以及协同合作，在其中，人人贡献自己的专长。作为个体，内核黑客在做自己最擅长的工作，而IBM作为一个专业机构，也在做自己最擅长的。这里的逻辑关系是‘和’，而不是‘或’。”
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Linux的整个权威结构就是围绕着“什么对内核有益”来建立的。只要对内核有益，开发人员就会毫无偏见地去改进代码。对于专业机构来说，拥有内核研发方面的群体（其实就是工程师）对双方都有好处，因为学习可以是双向的，尊重也是相互的，在IBM正是如此。的确，个人创办的企业很少能对类似于Linux的基本代码库造成影响。不过从另一方面来讲，他们会使用成千上万个开源代码来构建目标代码库。当那些哈佛大学学生开始编写Facebook的代码时，他们立即求助于已有的一系列开源工具。
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Airbnb作为一个专业机构，最终要对其董事会的董事负责，因为有很多董事都是投资人。若是董事会的人找到了能收获更多盈利的模式，他们就会要求公司转变经营模式。Lending Club和Prosper已将它们的平台调整得能适应大型机构的需求。但在两个案例中，若是专业机构吸取IBM的教训，它们会更具优势。这一教训就是：有些产品只能由群体引入平台，在我们新建立的网络世界里最好承认这一事实。
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人人共享结构的优势很大程度上是由于参与的多样性。若是把多样性抽走，也就抽走了弹性和冗余，抽走了创新能力和创造能力，抽走了本土化和人文情怀，抽走了快速的闲置资产合伙投资，也抽走了极速的递推学习能力。
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许多对冲基金和组织机构碰到不稳定的投资项目时，通常是一次性地巨额投资或是撤资。若是转换成参与的形式，机构性的酒店经营者就没有时间去想、去调查，进而提供与传统标准大型酒店有所区别的租赁业务，也失去了与同行的竞争优势。借贷者和租赁者则会回到他们不关心也不想认同的那些不知名供应商的世界里。违约率和损毁率都将随之上升，协作率会下降，创新的点子也会减少。
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IBM和三星雇用的工程师到时候真的有必要将工作重心放到IBM和三星所关注的话题和问题上，而不是Linux可能的使用方案上。Linux软件也会自然进化，大多是朝着便于拥有最多使用Linux操作系统工程的大公司使用的方向进化。多克·瑟尔斯写道：“内核研发是被动的，而不是主动的。”作为平台建造者，我知道打理一个大公司比打理1000个小公司要容易得多。好的平台使打理大公司变得很轻松。Zipcar的小时租赁策略之所以能成功是因为我们设计的平台（定价策略）使得我们公司位于8小时租赁和一天租赁形式之间。小时租赁者像那些长时间租赁者一样受欢迎。
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当个体取得了巨大成功时，个体之间明显不平衡的问题也会出现。权力失衡会使平台很多时候难以为继，这时就要面临一些艰难的抉择。
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在Facebook10周年纪念日之际，每月有12.3亿名活跃用户。这么高的参与率使你根本无暇左顾右盼。Fackbook的生态系统内包含超过900万个应用。900万啊！真是不可思议。从给研发人员准备的手册上，我还了解到Facebook“支持超过50个国家的80多种支付方式，包括Visa、MasterCard、Paypal和移动支付等”。设想你是Facebook一个最受欢迎应用的CEO，比如说类似于开心农场的应用Farmville。Facebook每天更新系统两次，任何一次更新都有可能会对你的应用进行调整。想到这些，你可以想象Facebook在以一种极为彻底的方式改变它的协约规则。作为Farmville的CEO（或者更准确地说是创造了Farmville的社会化游戏公司Zynga的CEO），你会担心公司对Facebook的依赖性，也会考虑摆脱对Facebook的依赖的办法。现在，再从Facebook的角度来看，看到Farmville占用了用户几个小时的活跃时间，你能不痛恨它吗？Facebook要工作得极其努力才能保证Farmville的任何所需，或可能所需的。不断支持取得成功的个体其实特别困难，因为满足他们也就相当于封锁了平台形式变动的可能性。Facebook为Farmville或是类似于Farmville的应用改进得越多，留给那些非Farmville应用的空间也就越少。
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Facebook的一些动作也会影响大多数用户对该应用的使用，如更新状态、上传照片、发送链接、查看朋友状态等一系列行为都会受到影响。一个人人共享结构的最佳属性之一是鼓励试验，进而鼓励试错和进化。一旦一个平台摩拳擦掌准备为几个大客户提供服务时，自己的出路就会被立即堵死。
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这也就是小型个人贷款人在Lending Club和Prosper平台上所具有的优势。如果公司开始让大型机构非常便捷地在最好的利率点上优先获得贷款，那不也就意味着这些弱小的个人只能去捡一些“残羹冷炙”吗？是的，平台经常让一种类型的参与者相较于另一种类型的参与者更有优势。Facebook移动设计副总经理、之前出品全球最大虚拟世界游戏《第二人生》（Second Life）的Linden Lab首席技术官科里·昂德莱奇卡（Cory Ondrejka）告诉我，他之前参加了一场讨论Facebook对其他公司平台依赖性的会议，这也引起其生态系统中成功的成员反思自己对于Facebook的依赖。
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平台的创建者在与成功的群体打交道时有很多相处之道。它可以提供某些功能，也可以取消这些功能。Twitter就是一个很好的人人共享范式的例子：一方面它实现了高速发展和创新，另一方面它又提供了一些使自己可以融入其他平台的功能。Twitter对其简单平台的开放是在2006年，申请一个Twitter账号，你就可以用不超过140个字符表达你想表达的任何内容。《纽约时报》记者尼克·比尔顿（Nick Bilton）的一篇博文《为何人们对Twitter感到如此烦恼？》（Why Are People So Upset with Twitter?）中使用了一个非常棒的比喻来说明平台和群体之间的交互作用[3]：