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2014年7月，Airbnb的列表简述有了一些不易察觉的改动，去掉了每份列表中的评论数量，因为有顾客反映他们不理解这一数字的意义。房主们则对此大为光火。从他们的角度来讲，评论数量是区别经验丰富的房主和“初来乍到”的房主的重要标志。奇普·康利在几个月前的一次广播谈话节目中将自己的电子邮箱地址公布出去，仅仅过了几个小时，很多房主的群里就开始讨论如何与他取得联系。第二天，就有数百名房主给他发了信息，写了邮件。改变列表后的24小时之内，Airbnb又将评论数字放回到列表的摘要里，并对其意义加以说明。30名积极写信反映问题的房主还被Airbnb邀请成为可信检测员。
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与所有群体分享最好的实践经验。这完全颠覆了传统资本主义的相关理论。过去，公司对自己的最佳创意都有所保留，依赖其创造价值、赚取利润；但在如今的协作式经济社会中，特别是在人人共享模式的框架之下，只有让群体不断成长、取得成功，才能增加你的价值。平台和群体的成功是牢牢捆绑在一起的。分享好的实践经验有多种方法。平台找到了一种新的学习方法，然后在内部将其制度化，就像DuoLingo在对人们如何更好地学习一门语言有了新思路后所做的那样。YouTube和Etsy则是以会议、在线研讨会和博客问答等形式与大众分享的。此外，正如许许多多软件公司所指出的那样，促进和鼓励用户群进行内部问答也是一种行之有效的方法。倘若用户群的群体数量十分庞大，就会对现存的各种各样的问题进行回答，而且因为人多，总有人遇到过某个特定的问题，并已想出解决的办法。
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提高透明度。科里·昂德莱奇卡曾提道：“公司不断壮大的过程中面临的一项挑战就是如何保证公司的可靠性和透明度，因为只有这样，人们才不会想着脱离你的平台。”不过，至少我们要保证用户私人信息的安全，尤其是要关注由谁来管理这些数据以及这些数据运行得怎样，等等。
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算法的透明化让我们了解到数据到底是如何进行运算处理的。Uber在用车高峰期的“大涨价”策略从算法的透明化中获益颇丰。该公司解释说，增加用车费用是为能招募更多司机来满足高峰期的用车需求。根据Uber所说，为满足人们在2014年8月8日从家到洛杉矶郊外参加一场音乐会的用车需求，价钱得从平时的60美元上涨5倍左右（390～470美元）才能雇到足够多的司机。我真想看看这条曲线上的数字：是多少名司机让价格上升到平时的两倍？在价钱上升至3倍时，又增加了多少名司机？另外，当价钱从4倍上升到5倍时，增加司机的数量占总量的百分比是多少？如果对此类算法有所了解，乘客可能就会少在Twitter、Facebook和其他一些社交媒体上表达一些自己的愤怒。如果说“大幅涨价”是为了解决乘客的乘车荒，那超额供给就是针对司机的类似问题。就像应用软件司机协会的组织者丹尼尔·阿杰玛在给我的信中写的：“Uber想让系统中有无数司机提供用车，还解释说供求关系就能解决市场中的任何问题。而我们认为，如果街道上真的有无数司机，那么所有司机都无法谋生了。将蛋糕切成无数个小块不会影响公司的总收益，但是司机收入会变少，因为他们所面临的需求基数是有限的。”Uber可以在司机数量大于需求的时候限制新司机的加入，也可以采用Favor（小型任务市场）的方案，提供最低时薪。
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流程的透明化能使人们看到接下来会发生什么及其原因，缓解不确定性的问题。阿杰玛说道：“我们对公司在做一些对我们有直接影响的计划时不发通知、也不进行沟通的行径感到气愤。”同样地，很多被Zipcar开除的员工联系我（此时我与这个公司再无瓜葛），想让我代表他们去公司求情，希望能重新回去上班。Zipcar需要对流程更为明确，而这一流程也可以让人们知道如何才能得到公司的青睐。编码的透明化（有时候甚至是开源的）是透明化的终极形式，起码对工程师来说是这样的，因为这能让他们清楚地知道事态发展。
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从公地悲剧到公共池塘资源理论
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所有这些想法和做法都被我心目中的一位英雄人物在不同的框架结构中描绘过。埃莉诺·奥斯特罗姆（Elinor Ostrom）并非只是我个人心中的英雄，她凭借对经济治理的分析获得2009年诺贝尔经济学奖，成了大众心中的英雄。我们很多人都听说过“公地悲剧”这一理论：当人们共享一种资源，但并不具有所有权时，人们就会对其过度使用而导致枯竭，因为他们对此毫不在意。但是，这并不是我在经营Zipcar时所获得的经验教训，这让很多投资者和商界权威人士感到震惊。而且，正是这一现实使得许多成功的共享经济型公司如雨后春笋般破土而出。奥斯特罗姆提出了“公共池塘资源理论”（common pool resources），这一理论有两大特征：这类资源能够产生恒定的利益，并且具有非排他性。你可以看到这与人人共享模式极其相似。毫无疑义，参与平台也能产生恒定的利益，群体就是“自主选择加入的”自由代理人。在一些人人共享型公司中，比如说Zipcar，我们是可以拒绝接纳某些人的（像那些有着不良驾驶记录的司机）；但如果想想GPS或是互联网，那基本上就没法拒绝任何人，这十分符合公共池塘资源理论的定义。所以，虽然在个例中它并非完美映射，但已非常接近，平台确实变成了合伙创业者的“公地”。
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奥斯特罗姆在2012年去世。我认为，她可能从未想过这种新型组织结构会变为现实。她去了一些地方进行实地调查，观察非洲牧场可持续的长期管理和尼泊尔的灌溉系统，这些地方虽然距离美国很远，但是她的研究发现却是和现代社会十分相关的。有个问题一直引导着奥斯特罗姆进行研究——在长期竞争中存活下来的机构是否拥有那些失败企业所不具备的实践经验？经过数十年的研究，她为当地公共池塘资源的稳定管理提出了8条“设计原则”。这些原则是要保证参与者拥有的权力大于规则制定者，使他们没有被区别对待的心理落差。不过，我认为这些私人平台是否愿意把此种控制权交到大众手上，还需要打一个大大的问号。下面是8条原则：
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1.明确定义组群之间的界限（以便排除无名团体）；
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2.将普通商品的使用规则与当地的需求及地理条件相结合；
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3.保证受规章制度影响的群体能参与到对规章制度的修订当中；
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4.确保团体成员的规则制订权可以得到外界权威机构的认可；
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5.开创一个由团体成员负责运行以监督自身行为的体系；
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6.对违反规章制度的员工进行逐级制裁；
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7.为解决纠纷提供易行的低成本方案；
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8.自下而上构建公共资源管理责任体系，从最底层开始直至整个互联网系统。
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这些规则很有意义，也是不言自明的，对于生活在民主社会的人来讲并不陌生。有些人对这些规则的评价令我诧异，但大多数人支持我的想法。我们的职业生活，有时甚至是个人生活，他人是可以一览无余的，因此我们需要建立明确的宽恕原则（参考第6、7条原则）。一个被惹恼的人的恶意评价可能会毁掉一个多年经营的品牌，一个人也会因为一个十分愚蠢的决定毁掉自己的名声。我们一定要培养自己的纠错能力和恢复声誉的能力，这一点我是在开始创办Zipcar后才意识到的。那些让整个群体的安全、福利受到影响的成员将会受到警告、监视，最后被禁止再开车。我对Zipcar开除的第一个人印象非常深刻——她把一辆不能刹车的车还给了我们——她驾驶的时候用了个塑料袋来制动，但却并未告诉我们车有问题，两个月后的一天，她来公司请求我们再给她一次机会，但我们拒绝了。
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人人共享模式是一种创造财富的新型利器，此类平台获得巨大成功或是成为行业标准时，我们就不得不去解决群体对这笔巨额财富所占有的份额问题。在欢迎人人参与这一平台发展的初期阶段，平台和群体之间的交易还算公平。在构建平台早期，我们可以看到，运营平台的公司承担了很多风险，它们不断努力完善，最终让那些对参与活动不感兴趣的群体也使用其服务了，因为那些平台真的很适合他们。即使平台较小，群体的选择也有很多。
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人人共享是一把双刃剑
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对Zipcar而言，构建团体对其早期取得成功起着很重要的作用，它也是我对公司未来发展战略构想中的重要一环。我之前没讨论这个问题是因为团体并非对于每个人人共享结构的公司都很合适。WhatsApp的用户或者是在构建的过程中使用GPS的公司，很难想象他们会对与其他人组建一个群体感兴趣。但若是我们将那些平台都视为公共池塘资源，且这些资源突然间受到威胁，比如说，美国政府在共享其卫星或是一些决议上转变了想法，此时我们就能完全想象到会有很多人想去组建群体。本章所涉及的都是在长时间范围内去解决的问题。一旦一个平台秉持的一种标准变得广受欢迎，我们总能看到围绕这些标准会形成一些商业协会来保护使用此类标准的企业的共同商业利益。这样的商业协会成千上万，有如美国石油协会（American Petroleum Institute）等大规模协会，还有很多是仅限于圈内人士的各类协会，如独立书籍出版商协会（Independent Book Publishers Association）和水上摩托行业协会（Personal Watercraft Industry Association）等。这里并没有一个标准的形式，但在人人共享模式下，个人的规模和创建平台机构的规模之间可能存在微弱的关系。
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就像商业协会一样，一个同业社区能使专业机构和个人双方都获益匪浅：在网络上会见别人、分享最佳的实践经验、探讨新的创意和解决问题等这一切都是在一种非正式、低压力的情形下进行的。在Airbnb的组群中，我们就能看到上述情况。最终，一个其乐融融的团体会助长病毒式营销，形成截至目前成本最低、最为真实、分散且目标明确的营销模式。
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Foss运动为群体的组建提供了很多有创意的参考。正如本章所示，群体并非雇用的员工，他们的工作、想法和行为都完全属于自己，所以人人共享也可能是一把“双刃剑”。Foss计划强调的是一种高度透明却又十分混乱的文化氛围，存在意见分歧的程序员可以按照自己的思路去执行各自认为更好的平台代码方案。这样一来，就要求自由及开源软件计划能够不断地维持人人共享之间的权力平衡，尤其是要借助团体的力量。
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与很多其他的Foss计划类似，Drupal开源内容管理框架的出现毫不足道。它是德赖斯·布塔特（Dries Buytaert）在根特大学攻读博士学位期间开发的一套软件。自2001年在布塔特的寝室诞生之后，Drupal就吸引着全球的程序员加入其中，现已发展为一个遍布全球200多个国家拥有100万名会员、接近3万名活跃代码贡献者的团体（从这一点来讲，其规模大约是Linux的两倍）。Drupal已然发展成为一个管理公司网站内容的平台，服务于全球大约2%的网站，其中不乏各个领域中的著名网站：主流媒体领域（Economist.com、FoxNews.com、MSNBC.com）、商业领域（GE.com、P fizer.com、JnJ.com、TeslaMotors.com、Timex.com、Zipcar.com）、科技领域（RedHat.com、Box.com）、娱乐领域（Grammys.com、Zynga.com）、银行领域（ING.com）、博物馆领域（Louvre.fr）、体育领域（NBA.com）、教育领域（Columbia.edu、TeachForAmerica.org）以及政府领域（WhiteHouse.gov）。除了数十万独立工程师，该平台在全球还衍生出很多Drupal公司，其中规模最大的要数布塔特在2007年创立的Acquia，该公司在创业投资基金中筹得的资金就超过了1亿美元，被评为2013年北美增长最快的私人科技创业公司。
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