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我认为，随着经济朝着人人共享模式转变，在此名单上的公司的预期寿命还会减少。从此之后，公司在名单上停留的时间长短与平台的规模和实力息息相关，平台的规模越大、实力越强，公司在名单上停留的时间就越长。与以传统方式组建的公司相比，这些组织机构和公司发展速度更快，更为智能，实力也更强。若是能顺利通过前三个阶段——控制内核、欢迎人人参与和权力失衡，达到权力均衡阶段，那么这些公司停留在名单上的时间便会很长。
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主流的分析专家和创新企业家都意识到了人人共享模式的力量及其发展必然性。弗雷斯特研究公司商业技术未来团队（Forrester Resenrch’s Business Technology Futures）的首席分析师丹·比勒（Dan Bieler）写道：“不断上升的消费者预期以及越来越短的产品生命周期都迫使公司去适应一种新的商业形式——协作型经济。”他还提道：“协作并非仅仅是在单个事件或者单个场合中将消费者、合作伙伴以及员工联系到一起，同时它还是促进产品创新的一种强大驱动力，能促进经济更快增长，最终提升社会福利水平。如此一来，之前坐井观天的那些公司、产业，甚至是整个经济体都将会开放，迎接共享经济。”Drupal创始人德赖斯·布塔特评论道：“现在，社会正经历着一场翻天覆地的变化，互联网的分享及合作的实践特点正延伸到交通运输（Uber）、旅馆（Airbnb）、融资（Kickstarter、Lending Club）和音乐服务（Spotify）等众多领域。开源社区也是共享经济的一部分，这种经济形式的崛起对商业社区来讲无疑是一个重磅消息。现有的专有供应商的商业模式已是危机重重。”
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是什么让我们停滞不前
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《韦氏词典》对“遗产”的定义并未带有“从祖先、前辈或过去传承下来”之类的价值评判。而当这个词语应用到计算领域时，Google提供的相关定义却含有这方面的意义：“代指虽已过时但因广泛使用而无法取代的软件或硬件。”这一定义包含了一些负面因素。我们的生活、整个世界和经济全都被当前这些广泛应用的事物所牵绊、束缚，而其中很多事物却注定会被取代。是什么让我们的机构停滞不前？是遗产。CEO、CFO和COO（首席运营官）等身居“C高位”之人都因循守旧，循规蹈矩，因为获取最高利润的方法均大同小异……至少在竞争者将他们打败之前是这样的。
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有的机构吸取着那些不再适用的教训，还不断地依赖于那些毫无意义的经营策略。已经过时的规章制度和文化力量造就了这些机构。在工业自动化之后，产业化引领着我们达到一种价值的一致性和统一性高于一切的境界。人人共享的框架模式使我们在使用这一标准时考虑得更为全面。工业化进程让我们知道，紧密严格的控制使得产品的精度和质量都达到了空前的水平（这些都是我们在生产手机、电灯泡和电冰箱的过程中希望继续保持的，使用类似于六西格玛之类的管理方法就可以实现）。管理者们则希望通过这种集中控制来消除变异，实现统一。公司越大，就越倾向于集权化。20世纪80年代中期鼓励的是一种开明的灵活性管理，我还记得当时在商学院管理策略课程中所学到的相关案例。若是集权化的公司不断衰落，那就应该进行分权管理；而若是有些采取分权化管理的公司走向衰落，则需要进行集权化改革。但对于分布式网络的经营管理，至今人们却毫无思路，不知该采用哪种办法。商学院教授的课程也还未涉及。不过，进一步来讲，对于“分布式结构是最优的管理结构”这一点我们还是知道的。互联网教会了我们很多，这就是其中一点，但仍有待于专业学者的分析研究，将其内化于我们的经济当中。
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指挥与控制是合理的管理工具，所有的“遗产”机构对此都深信不疑。管理控制文化能够有效地规避风险。诸多业内的龙头企业明白，为其效力的都是行业精英，而且只有这群人才能真正懂得他们的企业的复杂程度。如果创新或是差异化试图进入企业，企业文化抗体便会蜂拥而至，很快将其驱赶出去。埃里克·冯希贝尔（Eric von Hippel）教授在其著作《创新民主化》（Democratizing Innovation）中就提道：“如今，产品的研发从厂商到用户的这种转变对于很多生产厂商来讲，是十分痛苦，也是十分艰难的。”现在，大部分大型公司都无法实现从基于稀缺到基于共享富足的价值创造的转变。
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在工业经济时代，大部分价值都是由受专利、产权、商业机密保护的产品服务所创造的，并且被从业人员或是行业代表控制着。过去，这样的世界观才会促使企业盈利，但人人共享却表明通过资源共享，使其得到更为充分的利用（通过分割和整合的办法），也会创造出新价值（通过将其开放），并且会创造出更多的价值。我们还知道，在世界的每个角落有着各具特色的群体，与固定群体相比，他们会使我们的商业经营更具创造力，更有弹性，更为精简，增强定制化、专业化、本地化，也会提供更多的共同投资和学习的机会。
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开放共享，去除集权化
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我非常欣赏“开放的力量十分惊人”这一说法。对于大多数人来讲，开放资产，比如让陌生人在你家院子里走来走去、嬉戏玩耍，就意味着你手中这些来之不易的资产将面临着控制权、质量以及价值的流失。Facebook、Google、Twitter和维基百科之所以能够成功，是因为它们能够意识到开放平台吸引人才所创造的利益远超过其带来的问题。
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开放也会带来搭便车的问题。根据投资百科网站Investopedia上的说法：“在经济学中，搭便车问题指的是经济中某个体消费的资源超出他的公允份额，或承担的生产成本少于他应承担的公允份额。”但最近致力于创新与政府2.0发展两项任务、与澳大利亚联邦政府密切合作的经济学家尼古拉斯·格伦（Nicholas Gruen）指出，这种新形式的公司所获得的搭便车机会远大于搭便车问题的成本。维基百科的成功是因为吉米·威尔士相信，为维基百科贡献有价值文章的人比破坏该网站的人要多。这也是人人共享模式发挥作用的方式：资产的开放将滋生出更多价值，激发更多创新。声誉信任体制这种新的惩治不良行为的方法确实改变了人们的行为，将负面影响降到最低，这种机制还被应用于eBay卖家、Airbnb房主和Uber司机身上，而这类人群也因此更为尽职尽责、更加专业地提供服务。机构大胆采用新的价值去创造规则的例子比比皆是。
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人人共享模式必定具有创造出超凡价值的能力，这对大多数高管来说不言而喻。当他们看到一个公司的商业价值从零增长到数万亿美元时，肯定会去思考这种模式对自己的企业会有什么帮助。但他们面对的是一个谜题，人人共享要求将这些此前长期被严格监管的资产——数据、专利、秘诀与贵重资产等，都开放共享，还要充分信任那些陌生且毫无回报保障的局外者们。更重要的是，人人共享最具价值的资产——群体的天赋、创造力和激情都是不可控制且变幻莫测的。因此，如果你的企业乏善可陈，并以此种方式存在了数十年，那么你将如何作出必要的改变呢？丹·唐尼对我解释说：“从实质上来讲，有关官僚主义的一切都是抵制改变的。这就是人们一直强调的‘我们应按计划行事’。但创新需要的是创造性破坏——资源会自动由过时的理念流向更好的新理念。一个企业若是要按照此原则来运营，就必须去除集权化的决策方式，尽可能全面地了解各方利益。我们的口号是：从小规模做起，快速扩张，失败成本要低。”不管是对企业还是政府来说，这都是很好的建议。
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边缘环境，敏捷开发
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美国国防情报局有1.7万名员工，其中2/3都是普通员工，每年有大约44亿美元的预算。唐尼想建立一个便于创新改革的平台，该平台的任务是先集中关注内部，在组织内寻求一些好方法，之后再尝试结合外部的实践、方法和各种能力。通过这种在内部自下而上而非自上而下的搜寻，该平台很快就形成了一定的影响，以最低成本得到了对此持怀疑态度的雇员及管理层的认可，他们认为该方法在随后的战略创新中也可以用到。
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唐尼认为，在组织内部进行创新的最大动力来源于执行“边缘任务”：即为那些与机构最为接近的消费者提供服务。在美国国防情报局的边缘任务中，有一队人负责为高级政策制定者提供情报。每天，服务人员充当着战斗角色，以解决危机与冲突的速度来解决各种问题。但没有支撑的模型，这些解决方案便不会有进展，也无法演变成企业的最佳实践。为适应消费者不断变化的需求，回应那些频繁出现的千变万化的风险，执行美国国家情报局边缘任务的那些人对即将出现的一些破坏性趋势（如社会化媒体对传统情报活动的影响）有着良好的感知能力，似乎长有最敏感的“触须”。
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在边缘环境中（即群体所在之处）出现的解决方案以及实践常常被组织的中心决策层所忽略，只有在近期遇到问题时才能想到。负责调查的人员和部门都开始相信，他们已垄断了进行创新的市场。为证明这一点，唐尼成立了一个小型内部创新基金，并设计了相关创新流程，用以发掘和支持由最可能付诸行动的群体提出的理念和方法。唐尼在大型政府机构中设计出的此种流程让我想起了一个规模极小的机构Quirky所制订的流程。通过描述、演变以及一些必要的财政支持，原始的想法和创意将转变成实践，进而应用到更广阔的空间，形成一定的影响。该平台为此提供了一个很好的正式路径。这其中一个重要的特点就是“人群细化”（crowd refinement），而这个特点吸引着那些热衷于对出现的想法进行分类和不断完善的群体。由于这个平台十分公开（在机构内部也是如此），人群细化的流程实现了几个重要功能，阻止了大型机构中反对变化的群体采取行动。
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◎首先，该流程将出现项目冲突或重复解决问题的可能性降到了最低。
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◎其次，将这些创意发起人联结成一个整体，从而可以找到各种方法去实施他们所建议的解决方案。
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◎最后，发起了支持首创精神的草根运动。
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从理论上来讲，人群细化的流程会被执行，参与者会基于一个好的想法采取行动而无须得到管理层的支持。但此流程有一个内置的“安全阀”：若是一个想法十分重要，已非一个简单的自下而上的流程能促使其实现，而是需要企业间进行更多的协作或承诺，那么代表公司决策层的高级执行官就会对该想法进行审阅，进行一次全公司范围的投票。这类想法多是会引发实质性重大改变的想法，这也保证了高层对改革的认可已记录在案。
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由于工作人员的创新热情得到了释放，美国国家情报局的平台验证的胜利时刻很快到来了。一个小小的创意为美国国家发展政策所带来的改变，使得年轻军人家庭计划得以围绕机构需求展开，这在很大程度上提升了这些家庭的生活质量。据唐尼描述，还有一种“别具一格”的解决方案，有可能会在今后解决国家安全问题上发挥重大作用。有些产生巨大影响的创意并不是最近才出现的。员工就曾建议过采用之前那些被证明有价值的生产模式。一旦某些想法被证明可行，就能很快被人们应用并发挥作用，产生巨大影响且无任何风险。这种自下而上的流程在美国国防部很快就取得了成效，也为唐尼将在组织外部取得成功的模型引入组织内部提供了动力。
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在第3章，我们利用开放数据测试了第一个实验：彼得·科比特和维韦克·孔德劳开发的应用风靡全球。美国军方在2010年早期也开始尝试开发应用。曾任美军首席信息官的杰夫·索伦森（Jeff Sorenson）中将谈道：“我们希望在军队这个社区之中建立一种协作的氛围，鼓励那些更智能、更先进、更迅捷的技术解决方案来满足操作的需求。”不过，他们并不愿将数据目录对整个世界开放，只有军人和文职人员才有资格参与竞争。在有大量雇主的情况下，此项内部政策绝对是一种能够吸引很多人参与平台构建的稳妥方案，也必定不会只吸引来那些思想陈旧的所谓内行专家，且将证明开放带来的切实利益要大于所担心的损失的利益。仅75天之后，美国军方就已有了53个应用。当时，美国政府的软件采购周期是24个月。随着军方应用的普及，便不再需要安全检查和审核了，这真的是敏捷开发、快速部署。
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军队对此方式的实践已经奏效。仅一年之后的2011年，美国军方将此挑战公之于众，期望能够“俘获”科技行业以及独立开发者。2012年，伴随着应用市场的形成，进一步开放数据的渐进式进程还在推进。美国军方首席信息官苏珊·劳伦斯（Susan Lawrence）中将把市场描述成“为军方输送应用以节省开发时间的一个中心。建立和运行新的提交审批流程最终使军方人员、组织以及第三方开发人员得以为全军上下提供应用，但这只是第一步。”现在，军方不止有一个应用门户，还有关于基础训练、统一指导、号角信号、营救直升机协议和紧急导航系统等多方面的相关应用。
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