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英国制药公司葛兰素史克（GlaxoSmithKline）提供了一个以小型“边缘事件”发挥主导作用而不影响其整个组织机构的典型例子。作为一家大型医药公司，其对开放式创新的尝试非常务实，也极具革命性。该公司在此类合作中秉持的基本理念非常清晰，这无疑平息了内部那些反对这种新型开放式管理的声音。他们的目标是：“鼓励在发展中国家进行医疗方面的创新，在这些国家与在发达国家能收获的潜在商业回报不尽相同，我们转变了对知识产权的思考方式，也转变了与他人合作的方式。”葛兰素史克致力于登革热、狂犬病、查加斯病、疟疾和肺结核等这些被忽视的热带疾病的根治，他开放了自己的一些数据、专利以及实验室中的专有技术，并出资与其他研发机构展开合作，希望能够通过合作，“形成有关这些被忽视的疾病的大量相关病理知识”，取得长远进步。该公司还借鉴了FOSS运动的方法：“访问数据的一个先决条件就是研发人员将其研究结果公开，并鼓励该疾病（疟疾）的科研社区随后进行协作性研发。”
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公开问题汇聚智慧
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Citymart是一家与诸多城市展开协作以促进城市创新、培养其创业能力的公司，该公司CEO、创始人萨查·哈兹尔迈耶（Sascha Haselmayer）讲述了一个有关明尼苏达州圣保罗市和瑞典首都斯德哥尔摩市的故事，这两座城市处理事情的新旧方式形成了鲜明对比。它们都想在救助盲人方面有所作为。圣保罗市出台了一份有关一项新技术应用的征求建议书。该市的十字路口都设立了装有一个大按钮的柱子，盲人按下按钮便可得知该路口的名称。那么这项系统花了多少钱呢？总共450万美元。正如哈兹尔迈耶所指出的，盲人在城市中迷路的事件很少发生。不过，该市的盲人社区还是授予了市长白手杖奖，表彰他对于易忽视群体的关注。
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而斯德哥尔摩市处理该问题的方式却不尽相同。他们没有要求将解决方案以征求建议书的形式展现出来，而是表达了想要解决该问题的愿望：“我们希望可以让生活在这座城市中的盲人群体更为独立，你们有什么好的解决方案吗？”市民们积极响应，与政府合作，甚至盲人也参与设计，整合多项技术后建立了一套被称作“电子能手”（e-Adept）的系统。我去斯德哥尔摩时还碰巧亲身体验了一下。无论从文化层面、地理层面，还是语言层面来讲，来到瑞典，我都是一个“盲人”，因为我不会讲瑞典语，也不了解这座城市的地理和交通系统。在自己的智能手机上使用该程序，可以输入我的始发地和目的地。该程序能让我在城市中穿梭，指引我在该走人行横道时走人行横道（不像自己平时那样随心所欲地乱穿马路），带我通过行人通道坐上地铁，到站下车。该城市的一名盲人在评价“电子能手”时说：“它消除了我90%的不便。”该系统的成本也是450万美元。“电子能手”之所以能相对耗费较少又取得如此成效，是因为它充分利用了人们的现有设备及其内在潜能和已有的地图软件。
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这两座城市之间的比较说明，若是城市或是公司想要解决一个问题，把问题公布出去征求意见要比找到具体明确的解决方案效果好很多，尤其是在机构对出现问题的领域专业知识不足的情况下。政府采购机构做了一项调查，发现68%的征求建议书和合同都是来自于对问题解决方案的口头探讨。与巴塞罗那市展开密切合作的电商Citymart希望可以纠正这一偏见。巴塞罗那多年以来一直致力于将自己打造成一座能吸引企业家来投资的城市。哈兹尔迈耶清楚地意识到，一座城市若想吸引到企业家，“那么他们就应优先考虑投资那些自己解决问题的公司”。
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这种想法与美国白宫副首席技术官尼克·西奈（Nick Sinai）的想法不谋而合，他讲述了美国政府鼓励人们使用开放数据的一系列措施。第3章讨论的Data.gov就是一个供人们参与的平台，我非常赞同西奈的最后一个观点：“从改造卫生保健体制到处理气候变化问题，总统整合了国家的各种资产。”另外，总统先生特别注重优先解决他想解决的问题。西奈接着讲道：“在解决这些问题的过程中，我们应当通过多种类似于大挑战、大众外包、激励奖、公众科学之类的开放创新机制来鼓励公众积极参与。我们发现，开放数据与开放创新机制的组合会产生一些意想不到的方案，促进私人领域经济的增长。真正让人感到兴奋的是，在政府开放数据的帮助下，私人领域用各种方法创造出了很多有创意的事物。”美国白宫在全国范围内所做的事情与巴塞罗那在市内所做的是类似的。
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几年内，巴塞罗那总共发起了12项挑战。编程马拉松[4]（hackathon）和挑战一样都是有利于激发创意的。其资助的城市或公司所取得的成就留下了许多令人印象深刻的数据：吸引了多少人参与，生成了多少创意，创造出多少好的应用，节省了多少时间。民主应用其实就是很好的一例。但创意及其原型的产生过程与由商业模型产生一个长期稳健地占有市场的产品或服务的过程不尽相同。这两者间的差距困扰了我很长时间。Citymart和巴塞罗那对于“好创意与可信赖的服务间的差距”进行了更为细致的研究，分析了城市的采购流程，同时对1000家创业公司做了调查研究，得出了两个重要结论，这对城市今后的发展具有一定的指导意义。
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◎首先，该城市将人们在挑战中产生的想法进行落实的代价是高昂的（无论是时间还是金钱）。
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◎其次，创新的想法往往源于那些渴望成功、业务专一并将其年度预算的42%投入到潜在城市用户的小型公司。
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巴塞罗那的创新解决方案是建立一个综合开放式问题并承诺有财政保障落实最佳想法的挑战平台。该市作出如此郑重的承诺，具有里程碑式的意义，这样一来，那些落选最佳创意的理念也不会给城市造成任何负担。但是，这也就意味着成功的创意就要被付诸实施。据哈兹尔迈耶所说：“挑战与实施的结合形式可以说是该市真正致力于解决问题的表现。他们需求的是最有可能找出解决方案的合作伙伴。小型创业公司是最合适的，这是因其专注于单一的专业领域，而大公司的业务拓展则过于宽泛。”为召开2014年巴塞罗那公开挑战赛，市政府投入了100万欧元的资金（不过相较于该市的规模，只是杯水车薪而已），找了6个部门来优化挑战题目。这6个问题包括了路面检测的自动化、减少自行车偷盗行为、检测行人交通流、创建减少社交孤立的支持系统、利用科技应用刺激当地经济发展，以及开发将博物馆藏品档案电子化的工具。通常，征求建议书的篇幅都长达150页，这6个问题所占的篇幅则只有33页，每个问题不到6页。
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巴塞罗那不仅通过相应的政府采购部门公开发起挑战，还用到了该市的公共关系交流传播网络，在公共交通工具如公交和地铁上张贴广告。他们收到了5.5万条在线挑战评论（2.5万条来自本市，3万条来自世界各地），还收到了来自20个国家的130份提交上来的文件。哈兹尔迈耶说：“通过将预算与问题说明联系在一起，市民离问题的距离更近了一步。”事实上，仅仅为回应这些挑战，市内就出现了很多新企业。巴塞罗那的公开挑战赛的影响还在持续，但已确定至少会产生6个打破常规的企业来提供该市需要的，且在价格方面具有竞争力的解决方案。
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美国纽约市市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的基金会也举办了一场市长挑战赛（另一个参与平台），公平且开放，邀请世界各地的城市都来参与，冠军能赢得500万欧元，还设有4个奖金为100万欧元的亚军。布隆伯格本人就是一个致力于提升城市生活质量并能发挥一定作用的人。全世界有150座城市参加了这次挑战，其中就有巴塞罗那。巴塞罗那带来的参赛作品是数字社区“信任网络”（trust network）——一个为高危老年居民开发的网络，是该市举办的公开挑战赛征得的一个创意（该挑战赛的奖金要少很多，只有18万欧元）。2014年9月，市长挑战赛委员会宣布了获奖名单：巴塞罗那获得冠军！
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不必说，巴塞罗那的获胜方案采用的就是人人共享模式。和很多国家一样，西班牙也面临着人口老龄化问题。巴塞罗那1/5的居民超过65岁（到2040年，该数据会变为1/4），这将导致社交孤立人群的激增。该市的获奖解决方案会为个体、家庭、朋友、邻居、社会工作者和志愿者等打造一个新型的信任网络平台。该平台将会组织和推动一些关爱活动，让每个人都能更为便捷地参与到这一活动当中。
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面对改变，用拥抱代替抗拒
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当群体尝试着进入机构组织的腹地时，机构既可以选择去利用这个机会，也可以选择拒之于千里之外。以下是两个抵制人人参与而未能获得满意结果的例子。
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《认知盈余》、《人人时代》[5]的作者克莱·舍基讲述了曼哈顿一家只有一个店面的小面包店的故事。一家大型媒体公司给这个小面包店送来了一份勒令停止通知函，因为该店的面包师使用了一台可以将任何照片图案以糖雾的形式印在糕点上的打印机，上面可以印上毕业照、结婚照、退休照，等等。当然，你6岁时画的自己最喜爱的卡通人物也能被印上去。从媒体公司的角度出发，这种行为侵犯了该公司的专利，不利于公司品牌推广，属于非法使用。因此，面包师不能把图案印到糕点的正面。但对于一个想要在自己的面包上随意印上自己喜爱的图案的6岁孩子来说，想必这一定不会让他满意。
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德勤领先创新中心（Deloitte’s Center for the Edge）的联合主席约翰·黑格尔（John Hagel）也给我讲过一个类似的故事。事情发生在2006年，一名来自马来西亚的女士是宜家的狂热粉丝，她因此创办了一个域名为IKEAhackers.net的网站来收集那些改装宜家家具的有趣例子。一段时间后，一群志趣相同者聚集到一起，探讨想法，相互学习。该网站很快就壮大起来，朱尔斯·叶（Jules Yap，是个笔名）最终放下了自己的正式工作，在网站上投放广告以维持网站运营。2014年夏天，宜家向其发出了一份勒令停止通知函，因品牌侵犯而坚持让她将其域名转给该公司。一番商讨之后，宜家最终同意朱尔斯保留域名但不能在上面再投放广告，这就剥夺了她唯一的收入来源。从这件事可以看出，宜家的管理层更看重开放所带来的问题而非机遇。
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乐高在面对此类事件时就采取了截然不同的处理办法。20世纪90年代后期，因电子视频游戏的冲击，该公司的市场份额开始下降，虽然尝试了几款新产品，但均以失败告终。此后，乐高便转变了经营思路，开始利用创意天才这一资源——一群乐高玩具的发烧友。1999年，乐高公司推出了“头脑风暴”系列，一个机器人技术套装，很快就有许多黑客入侵并篡改了套装软件。这种行为绝对触犯了乐高的技术版权，但公司却认识到黑客明显提升了软件的性能。于是，乐高决定和黑客进行合作，为他们提供工具及修改建议，激发其积极性。结果，“头脑风暴”系列成了乐高最为成功的产品。在此之后，乐高还尝试举办了很多创意活动，涉及领域广泛，旨在鼓励并支持黑客们增强其产品的核心竞争力。
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面包店的糖雾打印机版权纠纷就好像科技前沿的产品3D打印机入侵当地市场引发的斗争一般。乐高、孩之宝（Hasbro）、迪士尼公司以及电锅公司Crockpot都通过开放品牌的应用程序编程接口来处理品牌版权问题，走出了一条更为高效、产品特色更为明确的发展之路，以便群体也能使用这些品牌，还可参与分红。孩之宝就和3D打印公司Shapeways之间达成了合作协议，克里斯托弗·维达尔（Christophe Vidal）打印了70毫米高的爆火（Spitfire，《我的小马驹》中的一个角色）模型进行销售（图8-2）。Shapeways在线商店平台和手工艺人社区Etsy的性质相同，而维达尔则是Shapeways线上平台的一个个人模型制作人。
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图8-2 爆火
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3D打印产业还处于萌芽阶段，但可以明确的一点是，人人共享必将成为该产业组织结构的范本。公司会提供3D打印机、基本材料和模具等，群体则负责提供多元化的产品。这是印刷业商业化、改进材料、想出新的使用方法、调整标准模式和构建新型商业模式的创新源泉。或许最令人兴奋的是这样一种创新场景：群体可以将需要打印的实物产品的准确尺寸发给他人，形成远距离的速成迭代原型打印。
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日益开放的自然发展进程已经度过了之前只有少数人控股的阶段，准备将法律保护一起甩在身后。2014年6月12日，SpaceX创始人、PayPal联合创始人、特斯拉汽车公司现任CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）在日志中写道：“在开源运动的号召之下，为了电动汽车科技的长远发展，特斯拉汽车公司将公开所有的专利技术。”
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