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斥责结束。
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不过，我也确实见到了一些我非常钦佩的企业家。他们年轻的公司正在通过改变价值和权力结构来支持和构建一个更为人性化、可持续发展、低碳的经济生态系统。每个这样的公司都有一个正在发展的平台，每个平台能够存活的时间均取决于群体参与的多样化，这些平台都关注群体的状态，考虑群体的建议。尽管这些企业没有明确地关注减少二氧化碳排放量，但它们都构建了一个能够实现这一结果的架构和群体。以下4家公司来自农业、零售业、社区建设和运输业等不同行业，它们的运作模式符合上述所言。
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La Ruche，农场直达餐桌
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2011年，在法国巴黎，吉尔海姆·杰伦（Guilhem Chéron）和马克-戴维·舒克龙（Marc-David Choukroun）联合创立了食品购物网站“La Ruche Qui Dit Oui”。让我来为你解释一下这个名字的含义。La Ruche是一个“农场直达餐桌”项目，其设立初衷就是要使消费者和生产者之间不存在中间商，这样做能使消费者获益的地方在于：更新鲜的食物、直接与供货商联系和更低的成本；而能使生产商具有的优势是：生产的产品（水果、蔬菜、红酒、果酱、奶酪、烘烤产品）能以更高的价格卖出，并与消费者建立更为紧密的关系。到目前为止，还没有比这更新的模式。这种关键的商业模式创新就像蜂巢（La Ruche的意思）一样。任何人都能创建一个蜂巢，所需要的就是一个网页浏览器、网络链接，以及一个能控制食品运输的地方。供货商往往会告诉这些“蜂巢”在他们的地盘里都有什么东西、价格、最低的采购量。然后，“蜂巢联络者”和“蜂巢”里的成员（邻居、朋友以及任何他们可以联系到的人）就会开始沟通，如这里都有些什么食物，并安排他们在何处采摘。大部分的“蜂巢联络者”都是家庭主妇。关键的时刻到了，当某一个时刻，“蜂巢”的需求大于采购的最低数量时，“蜂巢”同意采购，“是的，我们想要这个！”和其他平台一样，这个平台使事情对每个人来说都变得更加简单。
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供货商们有一个在线浏览页面（就像一个商店），上面应有尽有，他们可以在一周内灵活地选择提供（或不提供）某些产品。页面上有一个财务报表分析工具，还设立了在15天之内保证付款的制度。农户为此要付出多少代价呢？他们所得的1/6要拿出来，一半要付给蜂巢联络者，另一半付给平台。
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三年后的今天，在法国、西班牙、德国、智利和英国已经有550个蜂巢，3000个活跃的供应商。2014年，这些供应商的销售额已达到2500万欧元，这是一个非常好的开端。我想，这个蜂巢的平台现在运转良好，未来将会有更大的发展。杰伦告诉我，蜂巢对于很多当地农民来说真正使他们的生活发生了改变，他们原先的收入只能基本维持农场的运作。有了来自人人共享这类组织结构的支持，他们的农场会更加繁荣；而如果没有这样的平台，他们的情况就会越来越糟。他们获得了来自网络上的支持和能量，就像酿造葡萄酒的葡萄一样。同时，这也是一种让很多孤独地待在家里的妇女感到满足的经济活动。最近，蜂巢又出现了新的组织方式。我收到了靠近我在巴黎旧居的“蜂巢”的葡萄酒和饼干品尝大会的邀请。
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总而言之，杰伦给我讲了一个短小而感人的故事。那时，他刚在9月的一个周末参加了一场法国网络最大的聚会。会上，一位蜂巢联络者向杰伦介绍了他的女朋友：“我在蜂巢里认识了她，她是我的一个客户。有一天，她忘了摘茄子，所以我给她送了过去。”联合利华的保罗·波尔曼就在试图寻找一种能在当地发展小型农场的方式，而杰伦给了他答案。
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The Grommet，讲出产品背后的故事
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美国的GDP中零售业提供的份额占到了12%，从全世界范围来看零售业占到的比重可能也类似。我们的消费模式很关键，电商平台The Grommet的负责人曾说：“我们真的相信每一次购买其实是公民权的一种表现。这就是为什么我们要推出新产品并促使他们成功购买。我们的Grommet不仅仅是一种简单的产品，还代表着那些将它们创造出来的人们背后的故事。”每到周末，The Grommet就会在美国东部时间的正午时分推出一款新产品。他们的目标是让大家在竞技场中公平竞争。在传统的商业模式中，大批零售商决定着某款产品的生死，而The Grommet在用不同的方式做事。员工每周从200多个想法中挑选出5个“英雄式的、创新的、有激励作用的”产品。
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每一个与产品相关的原创视频都讲述了制造者自己的故事——你可以认为这是一个使人们感兴趣的电影花絮。他们制作的这些视频包含了产品背后对价值的深刻理解，更显示出The Grommet平台上的200万个团体所真正关心的东西：绿色和社会化的企业、在美国和其他国家创造工作机会、保留手工艺品、新技术、对未被充分代表的众筹企业家们的支持。并不是每一个Grommet都能反映出这些价值，有些产品甚至反映出了与此相反的价值。但是，从总体而言，The Grommet支持的这些公司代表了经济体中积极的力量，以一个简单、干净的方式让人们去选择产品。
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The Grommet平台为制造者所做的就是让个人去做那些作为个体不可能完成的事：实时提高产品功能，而这是大型消费品公司耗时数年才能实现的。The Grommet创始人朱尔斯·皮耶里（Jules Pieri）是这样描述的：“我们帮助他们为产品定价，修改他们要传达的信息，并帮助他们找到有影响力的买家、媒体和零售商，我们所做的有一天会为他们实现自己多年的梦想，而很多公司在没有我们的帮助下无法存活。”The Grommet成立于2008年，2012—2014年间，其营业收入上涨了900%。“这时，我们有更大的社区，通过一个小时的产品发布会，我们就能准确地知道美国人对这个前所未闻的公司及其产品的想法。我们实际上就是通过充满好奇、乐观并彼此建立联系的人们对市场进行改革。”有57%的美国人认为自己是制造者，而不断发展的制造空间、众筹、3D打印以及接触到更多制造资源的机会，将使这个群体从基于DIY项目的制造者变为自主经营的商人。皮耶里总结道：“我知道我们正在抓住在许可、制造、企业经营领域的主流趋势，而这一切是被原有传统商业所拒绝的。”
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对我来说，The Grommet可能有点儿过于以消费为主导了。它并不符合循环经济的发展要求，大部分人购买的产品最终还是会进入垃圾场，而不会被再利用。但是，The Grommet确实遵循了我们应该遵循的价值观，并且是人人共享模型所擅长的部分：使消费者对供应链有更好的理解，让他们看到更多所购产品的信息，让他们因自己所看重的价值做出购买决定而不是市场的短板和为他们作出购买决定的零售渠道。就像La Ruche Qui Dit Oui和Etsy, The Grommet正在支持制造商们用更短的供应链，给予自己更多经济上的掌控权、管理权和利润。
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Meetup，创建大规模的“面对面社区”
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Meetup是在2002年创立的一家公司，但直到2006年我才见到该公司的联合创始人斯科特·海费尔曼（Scott Heiferman）。那时，我几乎被他的魅力所折服。和我一样，海费尔曼对于社交非常痴迷，并创建了Meetup来帮助人们在现实生活中聚会。他希望人们能够面对面地坐下来，在一起聊天、吃饭、喝饮料、爬山、跳舞、听音乐、旅游、玩扑克牌、织毛衣和做音乐。在一次会议上，海费尔曼指向身后那个巨大的屏幕，来自全球的数个会面正在那个屏幕上进行，我能看到他脸上不动声色的骄傲。有上千个meetup每天在180个国家里进行。
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伦敦的一个星期三，即2014年10月8日，在当天下午1点之前，我可以参加伯克利广场演讲俱乐部（Berkeley Square Speakers）的活动（6人参加）、BRX城市商业网络早餐会（4人参加）、企业家和投资者网络（10人参加）、月度在线市场支持（Monthly Online Marketing Support）（只剩下一个席位）、“创意中心如何在电影行业生存”讨论会（15人参加）、数字伦敦（4人参加）、妈妈们的Meetup（7位妈妈会参加）、开放咖啡（22位企业家会参加）、红宝石商界（18人参加）或是透视伦敦科技对话（30人参加），当天的对话主题是：科技会改变世界吗？
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纽约科技圈的Meetup是最大的，有4万名会员。Foursquare和Tumblr在这个会议上首次亮相，网络和关系在这里产生，激励着人们为了维护公民权利与管制互联网的立法《禁止网络盗版法案》和《保护知识产权法案》（参见第7章）的对抗，并且说服红十字会、美国联邦应急事件管理署、纽约市政府、当地的非政府组织、参加选举的官员以及黑客们在飓风“桑迪”袭击城市之后传播他们的科技信仰。Meetup公司总部所在地纽约是全世界“meetup”的首都，有100万人参与其中。Meetup正在建造一个大规模的“面对面社区”。
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G-Auto，改变电动黄包车的无序状态
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对于Uber和Lyft，我们已讨论了很多，这两家公司都为我们之中最富有的人服务。印度的一家公司正在努力提供一个能惠及更多人的平台。与Uber相比，G-Auto更像Lyft，通过使用一个节约成本的平台，提高车主和乘客的生活质量。在印度，大部分城市的街道上仍有电动黄包车存在，以满足在公共交通不够发达的情况下人们对低成本交通方式的需求。大部分电动黄包车都是由车主自己运营和驾驶的。我对这些电动黄包车又爱又恨。爱是因为电动黄包车基本上是由3个轮子、一个摩托车发动机和后面一个长长的座椅组成，更节省能源，能在极小的空间内转弯，能让3个成年人或是6个儿童挤坐在一起。它们也能运东西，我看见过运载干草堆、冰箱或是运送物品到集市上，它们基本上无处不在。而讨厌它们是因为很多人讨厌它们，大部分是交通管理员、官员以及汽车司机；即使是乘客有时也会讨厌它们。但所有这些电动黄包车面临的问题都能得到解决。G-Auto创始人兼CEO尼迈·库马尔（Nirmal Kumar）对这些讨厌电动黄包车的人予以反击：“这个行业通过税收给政府带来了上百万美元的营收，并使上百万穷人维持着生计。”在库马尔的世界里，电动黄包车最好，是这个地球上最智能的城市交通工具（见图10-3）。
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图10-3 G-Auto创始人兼CEO尼迈·库马尔
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人人共享模型也能让电动黄包车领域焕发生机：组织车主，提供规模经济，提高供应和需求，提高质量。G-Auto在2009年成立，起初在艾哈迈达巴德（Ahmedabad）只有一个15人的车队，而现在在艾哈迈达巴德、德里、甘地讷格尔（Gandhinagar）、苏拉特（Surat）和拉杰科特（Rajkot）已有了1.5万辆电动黄包车组成的车队。每月乘坐电动黄包车的有450万人。G-Auto与当地政府联系紧密，而印度政府之前也曾推荐所有印度城市复制这种模式，为通勤族创造福利。让人震撼，甚至是让印度人为之震撼的是，正是由于这个行业长期缺少政府的支持，才会由这些在印度等级制度中位于最底层的人运作这一市场。为什么G-Auto能成功扭转这一趋势？因为G-Auto是为了每个人的利益而去管理这一混乱的电动黄包车市场。
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G-Auto敏捷地利用技术，并在别的交通领域中也提前做好了准备。除了一个呼叫中心和一个网站之外，其移动应用能使人们去预定、呼叫并跟踪交通工具。这种技术减少了拒载和多收费等现象，并通过让乘客在乘车之前了解司机身份，为他们带来了更多的安全。另外，乘客的反馈机制能确保司机有更好的表现，他们不会再通过绕路来提高费用，或是在途中加油让乘客等待，或是不找零钱。作为一个公司，G-Auto鼓励电动黄包车尝试所有类型的服务：常规的叫车、拼车、长途旅行服务，甚至还有接受过特殊训练的司机提供6小时的“古迹导游服务”。这些都很受乘客欢迎。
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我青睐库马尔和G-Auto还有其他原因。因为电动黄包车是从人力黄包车发展而来的，那是从前一种以力气赚钱的生存方式。电动黄包车司机和大多数人相比，非常贫穷，没有接受过教育，每天的收入极低，工作的时间也要比别人长。是的，他们拥有这种神奇的资产，但生活却捉襟见肘。G-Auto通过一种真实的、相关的技术使这些电动黄包车所有者的生活发生了改变，它将距离最近的预订信息传达给合适的司机，控制每日的服务预订情况，将车费数以短信形式发给用户，并会更新发票状态。它是印度首家在机场和火车站提供电动黄包车的公司。库马尔同时也进行了低成本的放款，所以司机能将已经过时的发动机换变成更先进、使用天然气的发动机，G-Auto还与印度最大的天然气公司协商拿到了相对高的天然气费用折扣。所有这些都支持着电动黄包车司机的经济生活。所有参与这一平台的司机都有免费的人身意外保险和人寿保险、驾驶训练、子女的教育补贴和统一的制服。G-Auto还和医院协商，为所有1.5万名电动黄包车司机及其家庭提供相对便宜的医疗问诊和诊断服务。哇！G-Auto正将这些电动黄包车司机转变成为印度的中产阶级——这不仅提高了他们的收入，也改变了他们的生活状态。
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