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戴尔直销。山寨机大量涌现，产品同质化严重，还能创新吗？戴尔直销呼啸而出，它先是通过电话、传真，后通过互联网，绕过代理商直面顾客，它包括两个创新：首先是自己的运营系统，通过互联网大规模定制；其次是对外整合供应链的流程创新。其战略叫运营卓越，特征用一词概括是“公式”，专注于流程效率和协同效率。
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大败局。MITS是发烧友导向，在大众化产品面世后迅速失败。
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惠普早期失败了。时惠普员工、乔布斯搭档沃茨尼亚克说，“在我还任职于惠普的情况下，把我做出的设计告知高管是我的责任，也符合伦理标准。”可惠普高管在看完演示后说“它只是业务爱好者的玩具，无法融入惠普高品质的细分市场。”
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DEC失败了。DEC主攻小型机市场，以PDP和VAX系列机闻名于世，是仅次于IBM的全球第二大IT企业，鼎盛时在财富500强排名27，总裁肯·奥尔森于1977年发表了著名的行业洞见，“没有任何理由人们为什么要在家里买台电脑”，最后惨遭微机、工作站和客户端/服务器架构夹击而失败。
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王安失败了。盖茨曾说，“如果80年代那位‘眼光远大的工程师’没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软了。”他说的是王安，鼎盛时全球华人首富，福布斯榜第8。因为做出了不与IBM兼容的决定，一朝失误满盘皆输。
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施乐失败了。为什么发明了鼠标、图形用户界面的施乐在IT领域一个都没成功？借用乔布斯的话，“施乐高管满脑子只有复印机，对计算机及其能力一无所知。”DNA使然。
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苹果失败了。苹果因兼容机充斥市场而利润下降，于是以法律为武器把山寨们整死，封闭了产业链——你不让大家赚钱，最后你也赚不到钱。
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IBM失败了。IBM打赢了与苹果的战役，但输掉了整个PC战争。主要失误，一是硬件上没有意识到开放导致标准，标准摧枯拉朽；二是软件核心技术操作系统OS/2败于微软视窗。
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IBM服务创新。IBM从1991年巨亏，1993年郭士纳拯救，愿景是软硬件产品乱花渐欲迷人眼，客户其实只关心解决方案，就是能将各种软硬件产品整合成技术方案，并把技术整合到企业流程中的公司。于是再造商业模式，将IBM从硬件公司转型为软件与服务导向的技术集成商。这种战略叫亲近客户，一词概括是“解决方案”，专注于客户整个生命周期的价值。
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苹果iMAC体验创新。乔布斯1985年被董事会解雇，在1996年年底苹果濒危时王者归来。大刀加阔斧将十几个产品平台的300多款产品砍到只剩四款。1998年，归来之后的首款产品iMAC推出大获成功。
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此前，微机只有黑白两色，iMAC滴型设计，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色，一面市就让消费者眼前一亮，那圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合，“它让你想舔它”。三年卖出了500万台。
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后PC时代。2007年亚马逊Kindle阅读器、2008年华硕EeePC上网本、2010年iPad平板电脑、2011年英特尔超级本等，让PC行业剧烈颠簸。
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英特尔最初设计上网本的凌动芯片，就是想把信息生产与信息消费分离，可是华硕按其DNA一做就做成了微缩的笔记本，苹果借用这个创意推出iPad，辅以App Store和iTunes网店的模式创新而红遍全球，成为对笔记本电脑的破坏性创新——不是为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品，但更简单廉价。
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归总。如图3-2所示，上部为创新的空间规律，三横六纵生态链。
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加上时间维度如图3-2中部所示。MITS主打发烧友，苹果为技术爱好者和部分早期采用者，IBM主要为早期采用者，然后不尽山寨滚滚来，流程、服务、体验创新相继涌现，行业晚期破坏性创新诞生。
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图 3-2 创新的空间、时间与战略规律
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加上战略维度如图3-2下部所示。行业起步，技术先行。第一款产品引爆流行，紧接着百家争鸣，多种设计竞相涌现，产品领先为主战略，然后淘汰赛开始，其间双雄争霸，最后一只脱颖而出成为行业主导设计，众山寨紧跟，山寨的同质化导致价格战，于是分道扬镳，一路走运营卓越低成本，一路走亲近客户高价值，一路固守产品领先的则以产品组合应战，到最后乾坤颠覆，破坏性创新出现。
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举一反三。如唐诗产品，上接魏晋风骨，初唐四杰与陈子昂等行业起步，然后是盛唐各流派百家争鸣，如田园派、边塞派等，巅峰是李白的浪漫派与杜甫的现实派双峰争日，杜诗最后成为行业主导设计，然后开始衰落，最后破坏性创新“词”出现，如图3-3所示。
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其实各行皆然。孔子之后儒分为两派，内而外的孟子与外而内的荀子双寡竞争；词的巅峰是婉约派柳永和豪放派苏轼；烤鸭是全聚德的挂炉和便宜坊的焖炉；白酒是茅台为代表的酱香型与五粮液为代表的浓香型；甚至吃饭都是北面食与南米饭之争。
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