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社交网络的价值在于网络，网络的价值Sarnoff定律称正比于用户数量、Metcalfe定律为平方、Reed定律为几何级数。
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第一波以Friendster为代表，引爆流行后没想到技术架构的设计无法扩充，因流量过大造成访速太慢，影响了用户体验，另外它也没有将关系落地解决现实问题。
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第二波是2003年创立的MySpace，产品定位是基于兴趣的生人关系，因而缺乏信任。运营定位是从乐队和音乐爱好者切入。技术定位是做应用，因而什么都自己做。2005年被新闻集团并购，2008年年底用户数达峰值1.3亿开始滑落，详见第11章“组织创新”节。
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第三波是2004年创立的Facebook，产品定位是熟人间分享，因而有信任。运营定位是从大学生切入。技术定位是做平台，因而从2007年开始依次做出三级开放：一是纵向开放Open Platform，开放应用编程接口接入全球第三方应用以共享用户；二是横向开放Connect，让第三方网站与自己互联并共享信息；三是开放用户及其行为Open Graph，在保护隐私的前提下开放用户的身份、关系及行为数据，与第三方一起打造个性化服务。
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第四波是轻量级分享与获取信息的个人媒体平台Twitter，与传统媒体的线性传播1:1、网络媒体的1：N相比，它是以个人为自媒体的核裂变式传播平台1：N：Nm。
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第四个时代，云计算与移动互联网革命。2006～2007年亚马逊推出S3简单存储服务、EC2弹性计算云、Kindle电子阅读器，2007～2008年苹果发布iPhone+AppStore，2008～2009年谷歌发布安卓+AndroidMarket，三款颠覆性产品揭幕一个时代。主流模式是移动终端+互联网云端的产业链整合模式。
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盖茨2005年给微软全体员工的邮件“Internet Software Services”预见下一代互联网“is being shaped by its‘grassroots’adoption and popularization model,and the cost-effective‘seamless experiences’delivered through the intentional fusion of services,software and sometimes hardware.”微软前CTO Ray Ozzie更是将之展开为三大关键要素驱动着行业格局的重大变迁，即基于广告的盈利模式、基于“Discover-Learn-Try-Buy-Recommend”的新型产品交付与接受模式，以及高度个性化的端到端无缝集成的用户体验。
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其本质，如表6-1所示。
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云计算的本质是大规模个性化，就是将农业文明的个性化优势与工业文明的大规模低成本优势在信息文明时代合二为一，终极愿景——每个人行走于地球的一揽子整体解决方案，它通过硬件、软件与互联网服务的三位一体，通过机器虚拟网络、人的社会网络、物与自然界的物联网络之三网融合，达到anytime（天）、anyplace（地）、anyone（人），information at YOUR（个性化）fingertip之天人合一的终极理想。图6-3是当今全球创新创造之主线。
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总结：行业演进三大规律是技术民主化、开放标准、快速及持续创新。
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一是软硬件技术民主化。硬件演进：先是大机器时代，服务器是完全的中央集权，客户端是“三无”哑终端，无思想、无意识、无知觉；然后是Client/Server结构，客户端有了一定的自主意识，服务器的权威下降；再然后是PC时代，客户可以完全自主，当然因为能力不够还得经常向服务器请求服务；最后是现今的智能手机及移动终端，客户完全独立自主，对于云端的中央服务招之即来挥之即去，小政府、大社会。
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图 6-3 当今全球创新创造主线
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软件演进：门户阶段是网络的中央集权，中央播什么节目你只好看什么，到了搜索阶段，我们可以按关键词查寻，有了一定的独立自主，当前社交网络时代，我们自建博客微博，我们就是媒体，我们就是世界。
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是否可下论断：生产力的民主化最终导致生产关系的民主化？
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二是开放标准。苹果II开放而成功，但导致兼容机兴起，苹果于是“黄沙百战穿金甲”，以法律为武器“不破楼兰终不还”，剿灭兼容机，重回封闭体系。IBM后起直追，也采用开放策略，兼容机同样兴起，IBM后以新产品PS/2设微通道总线另立中央，但此时“邻家有女初长成”，康柏联手其他兼容机厂商以EISA总线开放对抗而完胜。
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开放的价值在于同时在行业与市场两极产生规模效应：行业极有更多的厂商参与竞争，于是价格更低、创新的产品更多，同时市场极的用户数量更多，产生了网络效应，最后形成行业标准（WinTel架构），因为标准的本质是市场力量之争。
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启示：苹果和IBM的失败教训是作为系统主导者如何平衡开放与封闭的关系（苹果如今半开放），而微软英特尔的成功经验是作为系统参与者如何“翻身农奴把歌唱”，答案是掌控核心技术。领先企业的技术路径是研发超前化、技术专利化、专利标准化、标准国际化，利用先发优势从高端到低端收割全球市场，建立知识产权壁垒。而跟随企业则陷入两难，采纳国标则面临后发劣势与知识产权壁垒；不采纳则用户不愿采用。三星、华为的经验给我们的启示是积极跟随、重点突破。
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三是创新，时间上快速创新、空间上持续创新。长江后浪推前浪，创新的技术、产品和企业不断涌现，当你通过创新毁灭别人时，更新的企业也同样通过创新来毁灭你。
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一般的，在行业发轫早期，知识变化快速，不确定性很高，新创企业因新建体制机制生产关系场与先进生产力匹配，故而主导创新；一旦行业进入发展和成熟期，技术稳定之后，规模经济、学习曲线、财务资源等就越来越重要，拥有这些资源的大企业将接取第二棒创新。
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任何组织的最大敌人都是熵增，都是周期性的自我创新衰减，如何应对？微软通过技术垄断来延长生命；IBM通过阶段性的自我颠覆；思科通过兼并创新的中小企业而自我重塑；更一般的，企业应该二元组织二元KPI，即当前业务与创新业务并发，详见第11章“组织创新”；同时封闭式与开放式创新同步，详见第15章。
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