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每种产品都有其内在本质，抓住本质方能纲举目张。如应用软件是行业化、专业化、本土化。互联网是双边市场，即两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量与特点。电子商务是线上线下一体化的用户体验——商品品类的丰富性、质量的确定性、价格的实惠性、图片的美观性、文字的准确性、搜索的简易性、购买的方便性、付款的多样性、送货的及时性、退货的便利性、隐私的安全性等。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253425]
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两个基本点-1：产品愿景/竞争战略/产品组合空间布局+时间节奏
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愿景先于战略。
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先说一个我在华盛顿大学读书期间的小故事，那时华大每月邀请一个世界级CEO来西雅图做早餐会，2002年某日，时名列世界十大软件公司、存储软件全球第一的Veritas公司的CEO Gary Bloom演讲，席间我问了一个问题。
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我说，我对存储软件行业的愿景是，随着存储硬件成为大众产品、利润越来越薄，存储硬件公司如EMC等应会进入存储软件市场，同时因为存储软件处于利润丰厚的垂直市场，那么水平软件公司如微软也会进入分一杯羹。最终Veritas处于三明治竞争格局中最为不利的中层，上层EMC们携硬件客户资源扩张软件做垂直集成解决方案，下层微软们以标准化的便宜产品把利润拉下，最终的命运可能是Veritas要不然被上层EMC收购，要不然被下层微软收购，因为很难创造出新价值，您怎么看？
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问题一提完台下数百人掌声雷动，加上电视台摄像机和记者们的闪光灯转对着我，搞得我得意兼紧张，愣没听懂Gary回答的具体内容，印象中他是用软件史上甲骨文的案例东拉西扯了五六分钟。会议结束后，我们商学院院长激动地紧握我的手，连声说“Insightful Question！”Gary也过来主动和我交换名片。
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故事结局，Veritas于2004年12月被水平软件公司赛门铁克收购。
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战略则中国独步天下、大师辈出。管仲尊王攘夷，晋国联秦制楚，孙子三分四军，苏秦合纵，张仪连横，范雎远交近攻，秦皇以墙制骑，汉武以骑制骑，曹操挟天子以令诸侯，诸葛亮《隆中对》三分策划，唐太宗分化瓦解各个击破，耶律楚材远程迂回，朱升“高筑墙、广积粮、缓称王”，范文程徐图渐进长期消磨，康熙以蒙古为长城，毛泽东农村包围城市等。
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我以《笑傲江湖》华山派CEO岳不群为例，其战略三步走：第一步公司兼并、五岳归一，在行业极与少林、魔教三足鼎立。为此实施，两次福建行，夺避邪剑法；挥刀自宫练神功，忍辱负重练就核心技术；在少林寺三战中主动向竞争对手左冷禅示弱；最终比剑夺帅，攻左于不备，后发制人，登顶集团公司五岳派CEO。第二步是统一战线、路线斗争。在行业生态链中与少林、武当、丐帮等组成正教战略联盟，共抗强魔，岳成为正派领袖。第三步千秋万代，一统江湖。岳企图使正邪两斗，坐收渔翁之利。
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我用一张简表把竞争战略做一概述，如表9-1所示。
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例如互联网产品的总战略是GBF（get big fast），大干快上，大为美，快则王，砸出关键规模，触发网络效应。支撑子战略如获取先发优势，抓住关键少数，构建生态系统深度，关注用户体验设计，大规模个性化定制，免费或Freeminum的定价策略，建立知识产权门槛，运营中持续创新等。
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产品空间组合。产品组合的本质是投资组合，目标是将企业资源进行有效配置，所以需要用投行的思维模式，如进行投资组合分析并设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是变向。组合维度多种：
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按功能：一个功能主打一个细分，如宝洁洗发水，去头屑的是海飞丝，让头发柔顺的是飘柔，营养头发的是潘婷，草本护发的是伊卡璐，专业造型的是沙宣。
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按档次：丰田车的中低端产品有凯美瑞、花冠、威驰等，高端是雷克·萨斯。
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按客户：Win95面向大众市场，Win NT面向企业市场。
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按竞争力：康师傅三条产品线，方便面线有红烧牛肉面、面霸等；饮料线有绿茶、矿泉水等；糕饼线有妙芙蛋糕、美味酥等，它们共享康师傅的核心竞争力渠道。
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什么赚钱做什么：当今中国大多数企业。
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资源/流程/工具——产品组合矩阵。借用波士顿矩阵如图9-2所示，与其他战略体系的组合在图下部。它根据产品的市场表现分为四类：瘦狗类既处在一个低增长的市场又仅有低市占率，苟（狗）延残喘；金牛类在市场上高份额低增长，是能产生持续现金流（可挤出牛奶）的产品；明星类市场成长率高而企业有相对竞争优势；问题类虽享有高成长率，但现阶段企业竞争力较弱，市占率不高，未来呈不确定性。投行思维的布局策略是逐渐放弃或卖出瘦狗类，尽量挤出金牛类，投入资源保持明星类的竞争力并确保市占率，投入资源将问题类提升竞争力而成为明星类。
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图 9-2 波士顿矩阵及产品空间组合
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我每年和携程的中高管吃几次饭，就以其产品组合为例简要说明。按照携程总裁范敏的说法，“靠酒店机票预订不可能成为世界级企业……我们不是单纯中介商，还能提供更多的旅游产品及更全面的一站式商旅服务。”于是，除了各占四成多产值的金牛类产品酒店和机票预定外，携程另辟了几条产品线：旅游度假、商旅管理、星程联盟、订餐秘书等，力图打造一站式的旅游产品与商旅服务提供商。
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席间表达了对其新产品线的关注：其一是依靠话务中心和互联网的B2C业务走成本领先战略，新增的B2C商旅管理未来愿景是企业客户的商旅外包，采用亲近客户战略，需要另建大客户团队，这个团队与话务中心是两种不同的DNA，运营成本会上升，短期教育市场，长期存在战略冲突。另外，国人有“肥水不流外人田”的传统，大企业确实外包，可是多会外包给自己亲戚开的公司，而中小企业则须走标准化产品之路。其二是携程被定位为中介，然而又开辟自己的星程联盟，即重新整合单体低星级酒店，提供品牌建设、集团销售、运营规范、系统培训等服务，当客户到携程网找酒店时，若携程主推自己的联盟酒店，则与其他酒店产生利益冲突，即这条产品线存在定位冲突。其三是度假业务竞争激烈，要想快速把产品做好不易。其四收购订餐秘书有点看不懂，我飞抵一地出差，一般当地接待或就近吃饭。
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