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集中：设立专门的事业部集中管理，统计结果——新旧文化间的冲突导致员工猜忌和新旧业务领导之间的权争。
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管理学者Vijay Govindarajan和Chris Trimble用五年时间研究了多家企业的创新行动，包括纽约时报、联合利华、思科、柯达、强生等，发现：创新业务很少能同公司中的现有业务以及根深蒂固的现有制度、流程和文化和平共处，特别是在预算制度（因为创新产品缺乏确凿的数据）和人力资源制度（因为需要标新立异者）。
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更具体地，管理学者Charles O’Reilly III和Michael Tushman研究了9个不同行业的35次推行突破性的产品或服务创新，发现有四种创新组织方式，统计结果如表11-2所示。
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结论，并联型。那么其运作又有哪些关键特点？通过分析诸如《今日美国》报等成功案例，学者们得出如下结论：
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需要把当前业务与创新业务二者统筹兼顾的高管
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即使自己不是二者兼顾型高管，也必须坚定地奉行并联型战略
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高管必须坚持不懈地宣传一个明晰而具有说服力的愿景，这些愿景给员工一个全面的目标，使得挖掘老业务潜力和开拓新业务并行不悖
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253444]
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资源/流程/工具——组织创新方法矩阵
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从我指导EMBA学员企业做组织创新的经验可知，增设与企业基因的吻合度维度并做符合中国国情的组织创新实施表，核心要旨一个：创新团队的生产关系场与创新业务的生产力匹配，如表11-3所示。
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详见第2章“一命”节中东软、华为B2B基因增设B2C业务案。另外同节汉武帝让李广负责传统业务、任命卫青为创新业务一把手的组织创新，我强调卫青有四点特质：一是马夫出身，具有新业务基因；二是曾平定闽王叛乱，在业界证明过能力；三有信任传递，姐姐卫子夫是武帝宠妃；四是组织建设从零开始。其实明朝戚继光平倭寇、清朝曾国藩平洪杨，都是招募、训练、战术设计、后勤补给等从零做起，创造全新组织。
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总之，企业发展的最终呈现，必然是当前业务与创新业务的二元组织双轮驱动。前者强调运营效率、价值链协同等，后者强调大胆试错、变革转型；前者主守、封住底线，后者主攻、冲击上线；前者需要管理者，后者需要领导者。
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二元组织最好不在一起办公，因为当前业务的高管担心创新业务的导入影响自己的地位，普通员工对老产品的感情及害怕被新产品取代，而老产品仍是当前的主要利润来源，于是企业资源自觉不自觉地向老产品倾斜——反向推论也成立，即组织内部阻力重重，外部挑战中度，这是重大机遇。另一方面，“将分离出去的组织再并入主流组织进行统一管理的公司最后全部失败”，哈佛克里斯滕森研究过硬盘行业的发展史后说，合并后不可避免地会产生不利于公司发展的争论，如哪个部门应得到多少资源，主流产品是否应淘汰及何时淘汰等。
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我在做副总裁的几年间，几乎无日不参与这种路线斗争，各自拉帮结派、合纵连横，最后吹胡子瞪眼，撕破脸皮，即使楼道上偶遇，也立刻含胸拔背，正眼前行，眼缝蔑扫对方。现在反思，都是好人，实质是物理学的惯性或经济学的路径依赖，即一旦你做出了某种选择，惯性的力量会让你不断自我强化，因为背后是对利益及成本的算计。组织的本质是利益，一种制度一旦形成就会形成既得利益集团，只有巩固并强化现有制度才能保障继续获利，哪怕新产品、新制度对全局更有利也会坚拒变革，即我们就是体制、我们就是机制。对个人而言，在你选择的道路上不断投入精力、资源等成本，哪怕哪天发现错了也不会轻易改变，否则前期的投入分文不值。以20世纪80年代初世界最大的软件公司MicroPro内斗说明。
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20世纪70年代Seymour Rubinstein创建MicroPro，开发WordStar，到1983年V3.3发布后成为全球最大的软件公司，这是我大学时用的版本。
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这时，AT＆T决定让其将WordStar移植到UNIX平台。MicroPro无力完成，但Rubinstein恰知公司外有人开发并克隆了WordStar的设计和功能，于是将其买下并组建新团队研发，它与原来的WordStar完全不兼容。结果公司分裂为两派，各自对对方不屑。WordStar负责人甚至禁止其成员与新业务成员交谈，尽管同楼办公。
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1987年，WordStar升级版要重新开发一个基于指针的新的打印机数据库来取代原来使用并调试好的新业务部做出的版本，台面理由是新设计节省内存和磁盘开销，实际是传统业务团队憎恨新业务团队，不希望后者的任何成分来玷污原产品。
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这是灾难性的决定。开发工作用了几个月完成，测试花了更多的时间，新版本推迟了半年才于1988年下半年发布，一上市就广受责难，因其打印机数据库只有原来的1/3，客户大量流失，管理团队被解职……新旧基因恶斗致使老大让位微软。
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还有一种二元组织的失败是转基因的逆向组织创新，以MySpace说明。
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MySpace 2005年被新闻集团5.8亿美元收购，2011年被3500万美元卖出，一个鲜活的互联网新媒体耗散于一个官僚老旧的体制机制中。以2009年出走的两位创始人Tom Anderson和Chris DeWolfe的回忆说明：
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文化冲突：大公司会议多，层级汇报多，财务就三级。我们只能越级行事；其他部门的人都想找你合作你得见面，浪费了大量时间。我们离开后的继任者从未用过MySpace。
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盈利压力：Facebook由风投资助，可以自由设计产品及改善体验而无须考虑收入。我们必须实现季收指标。广告尺寸、位置经常引发我们与新闻集团的冲突，大量页面广告使得用户体验急剧下降，网页甚至要十几秒才能打得开。
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