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这时，AT＆T决定让其将WordStar移植到UNIX平台。MicroPro无力完成，但Rubinstein恰知公司外有人开发并克隆了WordStar的设计和功能，于是将其买下并组建新团队研发，它与原来的WordStar完全不兼容。结果公司分裂为两派，各自对对方不屑。WordStar负责人甚至禁止其成员与新业务成员交谈，尽管同楼办公。
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1987年，WordStar升级版要重新开发一个基于指针的新的打印机数据库来取代原来使用并调试好的新业务部做出的版本，台面理由是新设计节省内存和磁盘开销，实际是传统业务团队憎恨新业务团队，不希望后者的任何成分来玷污原产品。
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这是灾难性的决定。开发工作用了几个月完成，测试花了更多的时间，新版本推迟了半年才于1988年下半年发布，一上市就广受责难，因其打印机数据库只有原来的1/3，客户大量流失，管理团队被解职……新旧基因恶斗致使老大让位微软。
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还有一种二元组织的失败是转基因的逆向组织创新，以MySpace说明。
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MySpace 2005年被新闻集团5.8亿美元收购，2011年被3500万美元卖出，一个鲜活的互联网新媒体耗散于一个官僚老旧的体制机制中。以2009年出走的两位创始人Tom Anderson和Chris DeWolfe的回忆说明：
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文化冲突：大公司会议多，层级汇报多，财务就三级。我们只能越级行事；其他部门的人都想找你合作你得见面，浪费了大量时间。我们离开后的继任者从未用过MySpace。
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盈利压力：Facebook由风投资助，可以自由设计产品及改善体验而无须考虑收入。我们必须实现季收指标。广告尺寸、位置经常引发我们与新闻集团的冲突，大量页面广告使得用户体验急剧下降，网页甚至要十几秒才能打得开。
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创始人表示，虽然出售能让我们下半辈子享尽荣华，但这并非想要的结果，为了眼前利益而放弃了自己的目标，贪欲导致我们因小失大。还表示最欣赏扎克伯格不为名利所动，只为个人使命而活，始终将公司控制权掌握，专注于产品，根本不在乎公司市值涨跌。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253445]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “中横”商业模式创新
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商业模式首先是企业如何挣钱的方式，所以模式创新第一步应是寻找比现在更好的挣钱方式——比原来挣得多、最好可持续、客户还心甘情愿。从“将欲取之必先与之”原理倒推，实质是考虑要么在现有价值格局中优化顾客在消费全程中的体验，要么为顾客创造全新价值。实操就是理解顾客购买你的产品需要实现的目的是什么，然后看看能否就此目的提供更大的价值，如“更快、更高、更强”、“多快好省”、“炫酷美新准”等。结论一：模式创新的起点是新的客户价值主张。
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继续倒推，第二步，客户是谁？不应仅是终端消费者，还须包括上游供应商，下游经销商等，亦即我们要完整地考虑企业的生态链，三级：
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行业价值链，如研发、原料、制造、装配、销售、服务等。
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企业价值链，如制造业企业的研发、采购、供应链、制造、物流、营销、销售、服务。
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业务作业链，如材料预备、功能转变、组装成型、品质保证、包装。
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所以第二步实质是企业内外能否支撑新的价值主张。实操有三点：了解生态链中利益相关各方可获取的价值空间，与行业标杆企业的价值做对比分析，与客户价值主张的配比，由此三点可确认内外价值链的整合方式；当然最好再做竞争对手的价值链对比，甚至可能还要考虑利益无关者。结论二：模式创新的落点是企业内外价值链各环节的整合优化。
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总之，模式创新是在客户价值与企业价值间的权衡，成功的模式创新既能提升客户价值，也能为企业带来独特的竞争优势，同时还给对手设定一定的门槛。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253446]
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资源/流程/工具——商业模式创新方法矩阵
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我把模式创新分为利益相关者与无关者两个大类，前者按价值链分为行业链、企业链和业务链三个层级，如表11-4所示，分述如下。
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A行业链层级
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A1现有行业：重新定义价值链。戴尔直销，通过传真、互联网聚集客户需求，以此拉动供应商按订单生产，重构了PC行业“厂商-总代理-代理商-经销商-用户”的价值链。它起初也是事先订购电脑组件，造成大量库存。成功源于失败——1994年生产了一批质量极差的手提电脑，造成现金流极度短缺，生存压力下的决策是大幅减少库存，新模式从此构建，库存期从70天减至30多天，随后20多天，再借势互联网大规模定制，接近零库存。
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A2现有行业：创建全新价值链。如传统企业做电子商务，定位为对传统渠道的补充，并占领未来中国的互联网原住民客户，战术标配一般为三，以李宁公司为例：一是在平台上建店直销，如李宁在淘宝开了官方旗舰店、官方折扣店、授权专卖店、授权网店代理商等；二是开设自己独立的官网商城，如李宁自建B2C；三是建立全网分销渠道，如李宁在当当、卓越、运营商购物商城、专业体育商城、社区商城、搜索引擎品牌专区等多处布局。
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