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A3竞争优势向其他行业转移。阿里巴巴做小额信贷，信贷的要义是风险控制，如果一个客户在阿里网站组合做生意，则其上游供应链、下游客户信息、交易频次与金额、资金周转率等对阿里而言透明，基于此数据建模即可评出客户的信用等级，依此提供金融服务。
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A4开创新兴行业。上述三项都是在现有行业格局下企业“独善其身”之道，能否“兼济天下”——即企业的创新效果不仅改变其自身在行业中的竞争位势，更使其所处行业甚至全行业天翻地覆？美国购物季是感恩节至元旦的40天，销售额占全年近一半，对亚马逊而言，IT架构须按峰值构建，这意味着在其他300多天闲置。2006年3月，亚马逊推出S3简单存储服务和EC2弹性计算云，将自己的存储与计算资源出租给各行各业，对后者的价值，一是无须购置软硬件设备，二是无须人员日常运维，一举引爆流行。同年年底，谷歌命名之为“云计算”，第四次IT革命揭幕。
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B企业链层级
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B1整合内部链。格兰仕通过优化内部运营价值链实现了大规模、低成本生产，为微波炉行业建立了进入者至少亏损三年的进入门槛。我给美的集团上课期间，其微波炉事业部学员告知，美的整整亏了五年才走上正轨。
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B2整合外部链。通过自身制造与外部购买的搭配变换，改变一个企业在行业链的位置和角色，也叫轻资产模式，它利用三个杠杆，一是资产杠杆，自身投资少，业务系统轻资产；二是负债杠杆，库存低，应收账款少；三是价值杠杆，投入资本收益率高。服装企业美特斯·邦威三控四轻：品牌、产品设计和IT系统三项自己掌控，四轻为：一是生产外包，面料供应商100多家，成衣供应商300多家，美邦通过流程与制度、合同条款、供应商选择、生产流程跟踪与产品质检五方面监控；二是渠道大多特许经营，除二十几个核心城市直营，其他二三线城市零入盟费制，加盟占总数的90%；三是物流用第三方；四是九成以上店面租赁。
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网络方面，猪八戒威客网宗旨，让人民为你服务。威客是通过互联网把自己的知识、能力、经验转换成收益的人。你发布一个需求到网站上，如设计标志、翻译作品、家教保姆等，然后预付担保金，它的800多万威客中感兴趣的竞标，你选好威客，他把事情做好，你满意了就通知猪八戒打款给威客，猪八戒收取20%服务费。我的新维创新私塾网站sipway.cn就是如此做的，500元。
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B3内外统合多元化。德鲁克观点：不论公司的集中程度多么理想，要有一定程度的多元化，否则会过于专业化；不论公司的多元化多么理想，要有一定程度的专业化，否则会过于分散化。不过波特研究了美国33家企业1950～1986年的多元化情形，结论是“除非企业战略将主要注意力放在如何让各个业务单位成功，否则，无论企业战略设计得多巧妙，都会失败”。亦即竞争战略是企业战略的先导，企业战略要进入哪个行业，本质是挑选竞争对手，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。
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中国处在市场经济早期，机遇众多，大多采用了什么赚钱做什么的机会主义，如复星涉足医药、房地产、钢铁、高科技、金融等。万科反其道而行，从1983年到90年代中多元化18个行业、创办了105家企业，9.45亿元资产；之后业务聚焦，只保留了地产和超市，资产放大到60亿元。2001年年中出售超市业务专注地产，成为地产业头牌，产值超千亿元。
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企业发展顺序一般是好→专→精→强→长（“大”是结果，不是目标），围绕核心技术专注，行业可以迁移，即成功的多元化需要各项业务间有一个共同的结合核心。
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C业务链/产品/技术层级
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C1重新配置产品/服务/体验三位一体的价值组合
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“1+N”模式。即“剃须刀+刀片”模式，“1”以成本价或更低价卖给用户，而从“N”那里赚钱。实质是通过业务关联，低价销售主业产品，而对更大的延伸业务收费。前一步锁定客户，扩大市额，后一步稳定赢利。模式关键在于根据产业生态链的利润及价值分布，发现市场规模更大的关联业务。如亚马逊Kindle阅读器，售价79.99美元，成本约90美元，因为它网站上每卖一本电子书约9.99美元。
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产品服务化或解决方案模式。远大空调主营中央空调，主要面对大型住宅和商业楼宇的B2B客户，它意识到客户不再愿意购买和自己维护空调设施，因此将客户价值主张从卖空调产品转为卖冷暖服务，即客户将楼宇的冷暖需求外包给远大，远大派人运维，按客户享受冷暖服务的面积收费，合同期5～10年，保证了期内稳定的现金流。
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知识产权授权模式。美国高通是3G标准CDMA技术发明者，彼时GSM手机大行其道，高通只好采用全链战略，兼作基站、手机终端和电信运营，同时还成立风投赞助应用公司，总体承担了产业链90%的工作。随着1993年技术标准化、1995年商业运营、2000年用户破5000万，高通开始盈利，模式是合作方每销售一部3G手机需缴纳约占售价6%的专利费。此时高通做减法，将手机部卖给京瓷，基站部卖给爱立信，即使是核心芯片也只研发不生产。
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C2改变定价模式
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“0+N”模式。“0”是通过免费获得用户、建立信赖关系及品牌资产，从而降低再触用户成本，然后通过“N”多的增值服务盈利。举例：
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基本产品免费，高级产品付费，如Skype电脑对电脑通话免费，电脑对电话付费；Flickr小空间免费，大空间付费；Craigslist发布普通信息免费，发布房地产或招聘信息付费。
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用户免费，广告商付费，如电视、新浪、百度。
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买家免费、卖家付费，如eBay、阿里巴巴。
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产品免费、服务付费，如ShopEx、装备模式的网游。
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设备免费、耗材付费，如美国卖手机签约两年则送手机、饮水机免费水付费。
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用户免费、企业付费，如PDF Reader免费，Writer付费。
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卖转租模式。对于需要大投入的设备，可以考虑将设备销售的产品模式转为租赁以获取长线服务收益。1959年，施乐创新出被《财富》杂志评为“美国有史以来最成功的产品”的914静电复印机，引发办公革命。复印机成本2000多美元，售价标价29500美元，当时美国法律规定，定价超过成本10倍时不得销售。其实施乐的目的就是只租不售，因当时复印机质量尚不稳定，如此可免于售后烦恼。客户只需每月支付95美元租赁费，每月如果复印纸张数超过2000张，每张支付4美分即可。结果，1968年营收11亿美元，是史上第一家依靠一项技术在十年内收入达到10亿美元的公司，每年收入增长率在40%以上。
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时空收费变换。中国网游起初是盛大创造的按游戏时间收费的点卡模式，投入时间多就能在游戏中获取更高位势。史玉柱认为错！有钱人没时间，有时间的人没钱，于是其《征途》设计采用时间免费、道具收费的卖空间模式。游戏规则是金钱万能，抓住有钱人好胜、虚荣、斗富的心理，装备价格与杀伤力成正比，花钱越多游戏体验越好；大众玩家则属龙套，其存在价值就是让有钱玩家体验更好。通过央视广告和脑白金式的地毯式营销，游戏同时在线人数超百万，2007年登陆纽交所成为彼时中国市值最高的网游公司。
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C3重大技术或产品创新导入。革命性技术如3-D打印，一旦商业化将引爆全行业的模式创新。如汽车业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需的汽车打印出来。
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