1704256533
1704256534
供应商利用电子数据交换系统在发货前向沃尔玛传送预先发货清单，以多频度小批量进行库存补充，沃尔玛则做好进货准备，省去了货物数据的录入作业。
1704256535
1704256536
沃尔玛收货时用扫描仪读取条码，与进货单核对，判断是否一致
1704256537
1704256538
沃尔玛利用电子支付系统向供应商支付货款，把预先发货清单和POS数据比较，就能实时知道库存信息。
1704256539
1704256540
结果：供应商不仅减少本企业库存，还减少了沃尔玛的库存，实现了整个供应链的库存最小化。对沃尔玛来说，省去了商品进货业务，能够专精于销售，并能事先得知供应商的商品生产和促销计划，以较低价格进货。
1704256541
1704256542
综述，沃尔玛其实就是跨越了企业的内外范畴，形成了自身为链主，链接供应商与顾客的全球供应链体系，它在全球第一个实现24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。同时，利用信息系统的数据挖掘可以迅速得到所需的货品层面数据、销售趋势、存货水平和订购信息等。沃尔玛的本质就是基于IT系统的数据处理公司，如图11-4所示的e-Business理想图，从而将行业极供给的相对刚性与市场极需求的波动性贯通。
1704256543
1704256544
1704256545
1704256546
1704256547
图 11-4 e-Business理想图
1704256548
1704256549
国际供应链协会提出了适用于全行业的标准供应链流程参考模型SCOR（supply-chain operations reference model），如图11-5所示，它包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以及帮助企业开发流程改进的策略，并影响到了软件的开发，成为该领域的标准语言。
1704256550
1704256551
我在书中以企业为立足视角，将此流程截为三段，即实操中的供、产、销三大领域，分别是“4纵”前端，它是企业的“输入参数”，包括采购与供应管理、原材料、内容等；“5纵”中端，是企业自身的生产、运营、工艺流程；“6纵”后端是企业的“输出结果”，包括产品出厂后的物流、批零、品牌、售后、客服、新市场开拓等的创新。三端流程创新核心要义就是“优化三流”——产品流、信息流和资金流。
1704256552
1704256553
1704256554
1704256555
1704256556
图 11-5 SCOR模型
1704256557
1704256558
以摩托罗拉（简称摩托）为例，它20世纪90年代初中期巅峰时占全球1/3市额。1992年奥利拉出任诺基亚CEO，将一个森林制品为主业的公司转型手机，那年手机收入不到其总营收的2%，他抓住了模拟向数字换代的历史机遇，1998年超越摩托成为霸主。从1998～2004年，摩托市额下降过半，2005年年底CEO詹德宣布“千日计划”，企图一千天重夺全球第一。
1704256559
1704256560
【案例】摩托“千日计划”失败
1704256561
1704256562
当时诺基亚市额30%第一，摩托18%第三。2006年，凭借Z3手机热卖，摩托升至23%夺回第二。
1704256563
1704256564
千日计划是市额优先战略，具体执行则是以降价换市额，以经典的V3机为例，定价从2004年的6000多元降到2006年的1200元左右，在欧美更由500美元降到不足50美元。降价立竿见影，短期市额狂涨，可持续吗？我们与对手比对：
1704256565
1704256566
排名第三的三星是利润最大化战略，其市额增长缓慢，但它将利润投入新品研发和品牌打造，一旦品牌成型则以降价快速扩张市额，并于2007年Q3击败摩托成为第二。
1704256567
1704256568
再与同为市额优先战略的诺基亚比运营：诺基亚的销售收入、利润率、存货周转天数、应收账款周转天数分别为600亿美元、17.8%、30天、45天，而摩托则是300亿美元、11%、90天、90天，比摩托优势显著。在供应链及成本控制方面，摩托在天津设厂自产手机，固定成本巨大。诺基亚只设组装厂，配件全部外包，另在北京设立星网工业园区，将物流成本降至最低，存货周转效率得到控制。
1704256569
1704256570
摩托的失误在我看来是战略与其DNA不符，我从大学时代起就学习摩托的MC68000芯片，其DNA是典型的技术创新导向型公司，如上节铱星、发明手机等；而非沃尔玛式的运营型成本管控公司，价格战非其所长。
1704256571
1704256572
以时任摩托首席采购官的特丽莎·梅媞的一篇演讲为例，摩托因创新文化而产品多样，使得供应链复杂度上升，而复杂度分散了公司的采购量，降低了供应商的应对弹性，库存在生产、分销渠道不断增加、资金流动率下降、耗费了更多的设备与人力，最终反而影响了企业对市场需求的灵活性。
1704256573
1704256574
梅媞说到当时摩托的60多款手机居然需要百种左右的电池——“外观设计多样化可以理解，谁会注意到电池的款式颜色？每种手机居然要用一种不同的电池，简直不可思议，光库存一项就要了我们的命。”她以六西格玛应对，定义复杂度、沟通现状，还专门成立了电池委员会以协调、监控标准化过程，最后结果是选择了五种电池作为后续机型的设计，对于现有机型，二次设计成本太高，手机换代又太快，改都来不及。
1704256575
1704256576
创新导向型企业其供应链管控水平有限，类比苹果，乔布斯深知自己的短板，故请到了供应链天才管理者蒂姆·库克与其搭档。库克绩效：把苹果供应商从100家减到24家，19个库房关闭了10个，60天的库存先减到30天，再6天，最后到15小时，生产周期从4个月压到2个月。
1704256577
1704256578
降低复杂度大致从五个方面下手：先人后事第一，成立标准化班子；强化产品线管理；强化产品开发过程的审核；早期纳入供应商；同时在机制中要将复杂度管理与部门和员工的绩效绑定。其结果，梅媞道，如果复杂度降低25%，则供应链总成本可降低30%～45%，库存减少35%～50%，过剩过期库存减少70%，按时交货率提高50%。
1704256579
1704256580
图11-6为2005～2008年摩托的市额与利润率曲线，利润雪崩导致研发投入不足，新品推出缓慢，存量现金很快见底，千日计划破产。2007年手机业务巨亏12亿美元退居第三，2008年宣布拆分为手机业务和网络通信设备两家公司，2009年手机退居第四，卖掉了北京CBD核心地段的中国总部大楼，2010年我的好友孟檏从高通中国总裁接手摩托中国总裁。
1704256581
1704256582
