打字猴:1.704256533e+09
1704256533
1704256534 供应商利用电子数据交换系统在发货前向沃尔玛传送预先发货清单,以多频度小批量进行库存补充,沃尔玛则做好进货准备,省去了货物数据的录入作业。
1704256535
1704256536 沃尔玛收货时用扫描仪读取条码,与进货单核对,判断是否一致
1704256537
1704256538 沃尔玛利用电子支付系统向供应商支付货款,把预先发货清单和POS数据比较,就能实时知道库存信息。
1704256539
1704256540 结果:供应商不仅减少本企业库存,还减少了沃尔玛的库存,实现了整个供应链的库存最小化。对沃尔玛来说,省去了商品进货业务,能够专精于销售,并能事先得知供应商的商品生产和促销计划,以较低价格进货。
1704256541
1704256542 综述,沃尔玛其实就是跨越了企业的内外范畴,形成了自身为链主,链接供应商与顾客的全球供应链体系,它在全球第一个实现24小时计算机物流网络化监控,使采购、库存、订货、配送和销售一体化。同时,利用信息系统的数据挖掘可以迅速得到所需的货品层面数据、销售趋势、存货水平和订购信息等。沃尔玛的本质就是基于IT系统的数据处理公司,如图11-4所示的e-Business理想图,从而将行业极供给的相对刚性与市场极需求的波动性贯通。
1704256543
1704256544
1704256545
1704256546
1704256547 图 11-4 e-Business理想图
1704256548
1704256549 国际供应链协会提出了适用于全行业的标准供应链流程参考模型SCOR(supply-chain operations reference model),如图11-5所示,它包括一整套流程定义、测量指标和比较基准,以及帮助企业开发流程改进的策略,并影响到了软件的开发,成为该领域的标准语言。
1704256550
1704256551 我在书中以企业为立足视角,将此流程截为三段,即实操中的供、产、销三大领域,分别是“4纵”前端,它是企业的“输入参数”,包括采购与供应管理、原材料、内容等;“5纵”中端,是企业自身的生产、运营、工艺流程;“6纵”后端是企业的“输出结果”,包括产品出厂后的物流、批零、品牌、售后、客服、新市场开拓等的创新。三端流程创新核心要义就是“优化三流”——产品流、信息流和资金流。
1704256552
1704256553
1704256554
1704256555
1704256556 图 11-5 SCOR模型
1704256557
1704256558 以摩托罗拉(简称摩托)为例,它20世纪90年代初中期巅峰时占全球1/3市额。1992年奥利拉出任诺基亚CEO,将一个森林制品为主业的公司转型手机,那年手机收入不到其总营收的2%,他抓住了模拟向数字换代的历史机遇,1998年超越摩托成为霸主。从1998~2004年,摩托市额下降过半,2005年年底CEO詹德宣布“千日计划”,企图一千天重夺全球第一。
1704256559
1704256560 【案例】摩托“千日计划”失败
1704256561
1704256562 当时诺基亚市额30%第一,摩托18%第三。2006年,凭借Z3手机热卖,摩托升至23%夺回第二。
1704256563
1704256564 千日计划是市额优先战略,具体执行则是以降价换市额,以经典的V3机为例,定价从2004年的6000多元降到2006年的1200元左右,在欧美更由500美元降到不足50美元。降价立竿见影,短期市额狂涨,可持续吗?我们与对手比对:
1704256565
1704256566 排名第三的三星是利润最大化战略,其市额增长缓慢,但它将利润投入新品研发和品牌打造,一旦品牌成型则以降价快速扩张市额,并于2007年Q3击败摩托成为第二。
1704256567
1704256568 再与同为市额优先战略的诺基亚比运营:诺基亚的销售收入、利润率、存货周转天数、应收账款周转天数分别为600亿美元、17.8%、30天、45天,而摩托则是300亿美元、11%、90天、90天,比摩托优势显著。在供应链及成本控制方面,摩托在天津设厂自产手机,固定成本巨大。诺基亚只设组装厂,配件全部外包,另在北京设立星网工业园区,将物流成本降至最低,存货周转效率得到控制。
1704256569
1704256570 摩托的失误在我看来是战略与其DNA不符,我从大学时代起就学习摩托的MC68000芯片,其DNA是典型的技术创新导向型公司,如上节铱星、发明手机等;而非沃尔玛式的运营型成本管控公司,价格战非其所长。
1704256571
1704256572 以时任摩托首席采购官的特丽莎·梅媞的一篇演讲为例,摩托因创新文化而产品多样,使得供应链复杂度上升,而复杂度分散了公司的采购量,降低了供应商的应对弹性,库存在生产、分销渠道不断增加、资金流动率下降、耗费了更多的设备与人力,最终反而影响了企业对市场需求的灵活性。
1704256573
1704256574 梅媞说到当时摩托的60多款手机居然需要百种左右的电池——“外观设计多样化可以理解,谁会注意到电池的款式颜色?每种手机居然要用一种不同的电池,简直不可思议,光库存一项就要了我们的命。”她以六西格玛应对,定义复杂度、沟通现状,还专门成立了电池委员会以协调、监控标准化过程,最后结果是选择了五种电池作为后续机型的设计,对于现有机型,二次设计成本太高,手机换代又太快,改都来不及。
1704256575
1704256576 创新导向型企业其供应链管控水平有限,类比苹果,乔布斯深知自己的短板,故请到了供应链天才管理者蒂姆·库克与其搭档。库克绩效:把苹果供应商从100家减到24家,19个库房关闭了10个,60天的库存先减到30天,再6天,最后到15小时,生产周期从4个月压到2个月。
1704256577
1704256578 降低复杂度大致从五个方面下手:先人后事第一,成立标准化班子;强化产品线管理;强化产品开发过程的审核;早期纳入供应商;同时在机制中要将复杂度管理与部门和员工的绩效绑定。其结果,梅媞道,如果复杂度降低25%,则供应链总成本可降低30%~45%,库存减少35%~50%,过剩过期库存减少70%,按时交货率提高50%。
1704256579
1704256580 图11-6为2005~2008年摩托的市额与利润率曲线,利润雪崩导致研发投入不足,新品推出缓慢,存量现金很快见底,千日计划破产。2007年手机业务巨亏12亿美元退居第三,2008年宣布拆分为手机业务和网络通信设备两家公司,2009年手机退居第四,卖掉了北京CBD核心地段的中国总部大楼,2010年我的好友孟檏从高通中国总裁接手摩托中国总裁。
1704256581
1704256582
[ 上一页 ]  [ :1.704256533e+09 ]  [ 下一页 ]