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图 11-6 摩托罗拉的市额与利润率曲线
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因为分工细化及专注于核心竞争力，供应链创新还有两个世界性潮流，外包和离岸外包。前者将有限的、特定的业务，如呼叫中心、财务、测试等交给其他公司，然后将完成的工作再融入整体的经营体系中；而后者是另一种模式，如果一家美国工厂通过离岸外包的方式整体转移到中国，这意味着中国的这家工厂将以同样的方式生产出完全相同的产品，当然成本更为低廉。
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[1]我本科同学兼室友曹利伟就在沃尔玛美国总部为其供应链系统做了十几年的软件开发，他与其华人同事对本节沃尔玛部分做了审核认定，不过对斯通的数据持保留意见。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “5纵”中端创新（如运营/生产/业务系统/工艺流程等创新）
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如果把中国所有的畅销书作家都签约门下，从公司运营角度还有风险吗？
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有！公司持续盈利得有好产品，其次要保证这些签约作家能持续写出好产品……但再才华横溢，何时能写出好作品是不确定的，提高产能也不太可能，怎么办？
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流水线生产——公司重定位为“生产小说产品”而非文艺创作，后面就是细分市场、满足需求的套路。武侠类产品的价值主张是给人力量，言情类感动，幽默类轻松。针对细分客户，12～16岁恋爱前期女生，请郭妮写《麻雀要革命》；16～22岁青春期浪漫女生，请饶雪漫写《17岁的雨季》；给12～18岁的少男武侠、恐怖；给16～22岁的男生叛逆幽默。
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制造过程：将一本书设定为可拆卸的三大情节十小故事，每个故事模块可替换，每个章节都是流水线上的零件。工序三道：第一产品设计，通过采访、筛选、头脑风暴，由产品经理编出个千字故事梗概；二是产品开发——将故事梗概交给开发人员从一千字演绎成十万字；三是后续制作，包括产品测试的校对、图画、包装、上市销售。
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上述服务业流程是借鉴了福特汽车革命性的流水线制造，而流水线又是由福特员工威廉·克莱恩在参观了芝加哥的一个屠宰厂的动物肢解与传送带传送的过程后，个体工人重复切片的高效率给了他启迪，他提出在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行，前行中逐步装上发动机、车厢、方向盘、仪表、车灯、玻璃、车轮，一辆整车就组装成了，原理就是把一个重复的过程分解为若干子过程，每个子过程和其他子过程并发。
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结果，第一条流水线使每辆车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10分钟，产品质量和产量大幅提升，原来只有少数技工才能生产汽车的历史被颠覆。克莱恩由此成为“现代流水线之父”，他受启屠宰厂的文档留存在福特博物馆中。
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故事至少给我们正负两个启发：正的是跨业容易触发灵感，一个行业的老生常谈可能是另一行业的深刻洞见。负的是所谓职业就是为他人做嫁衣裳，因为一说流水线，地球人都认为是福特发明的，打工者在职业上的所有成就都是记录在所服务的机构或其老板名下。
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福特的创新生逢其时，市场极是巨量需求等待满足，行业极方面，时值第一次世界大战前后欧洲爆发了移民美国潮，新民工大多没技能，流水线正好等着他们。2006年我做农民工项目时在世界工厂苏州体验了流水线生活：炎夏工厂不开空调，室内温度接近40度，一进去汗水就被全盘吸出贴住全身，几个工业大电扇嗡嗡轰鸣，震得风扇铁网上凝结成线的灰尘展翅待扑，模具散发出的焦糊味、传送带上半成品的油腥味、民工身上的酸臊味……流水线上的动作简约又简单，没有技术含量，企业主只是将民工等同原料看待，民工也完全冲钱而来，哪怕隔壁多给一百元月薪都会义无反顾地离职，月跳槽率高达40%。
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到了第二次世界大战结束后，市场极进入到需求多样化阶段，要求行业极生产向多品种、小批量方向发展，丰田方式横空出世。其诞生背景是1950年丰田英二和大野耐一对福特的考察，那年，已有13年历史的丰田年产3000多辆，而福特一个厂日产7000辆。面对美国劳动生产率高出日本几十倍这一现实，大野如是洞察：不是美国人付出了比日本人多几十倍的体力，而是日本人存在严重浪费。提高效率有两途：可用福特大规模制造，但它是经济高增长时代通过增加产能来降低成本，而当前经济低增长，需求是多品种小批量，只能发挥人的能动性，熟练使用设备机械，提高单位时间的劳动生产率，通过杜绝浪费来降低成本。
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于是，杜绝浪费——革命性的丰田方式的理念基石，我称之为“一个中心”诞生了，即在多品种小批量的制约条件下如何高效高质低成本生产。
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然后就是解决浪费的具体做法，大野将浪费归总为七：生产过剩的浪费、停工等待的浪费、搬运的浪费、加工过程本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造不良的浪费，其中生产过剩的浪费是最大的浪费。找对了根源就找到了解法，方案核心我称之为“两个基本点”：即时生产（JIT）和自动化。
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JIT源自总裁丰田喜一郎的名言，“对拥有繁多工序的综合工业，其组装作业中的各个零部件最好只在需要时集中到生产线。”
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自动化思想源于丰田佐吉发明的自动织机，其特点是只要经线折断或纬线用完，织机立即停止，即赋予机械以智能，这是自动化不同于自动化的核心，“动”字前加“人”，由操作机器的人去发现和解决问题。
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以“一个中心、两个基本点”为理想，丰田方式逐步演进，1973年石油危机爆发后，原来采用美式大规模方式的日本企业陷于困境，而丰田一枝独秀，至此，原由大野自上而下强压的执行终于成为丰田人的自觉，现场现物、全面改善等最终成为丰田文化。
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为什么美国创新出了流水线和后来基于统计的六西格玛，而日本创新出了丰田精益和后来综合生产的佳能单元方式？因为他们符合各自的文化传统：欧美人关注事物，讲究规则，以专业化见长，即车工始终是车工，焊工永远是焊工；而东方人关注人，讲究和谐，以综合化见长，即日本每个操作工都掌握多方面的生产技术。给中国的启迪就是结合国情二次创新，如比亚迪电池的深圳工厂，每个车间几十条生产线，每条线上密密麻麻坐着四五十名工人，他们身边都放着夹具，帮助他们熟练地完成点焊、监测等工作；而在日本的流水线只需几名工人。但由于劳动力成本优势，半自动的比亚迪的成本却比全自动的日本厂商低得多，正是依靠这么一个小创新，比亚迪成为了全球第二大电池供应商。
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德鲁克指出，一般基于流程的创新需要五项基本要素：不受外界影响的流程、一个薄弱或欠缺的环节、一个清晰而明确的目标、解决方案可以清晰地加以界定、大家对应该有更好方法的接受度很高。
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其实，组织中的每个成员都知道流程中有不尽合理的地方，但通常没人行动。一旦创新出现，使一个业已存在的流程更趋完善、或替换其薄弱环节、或用新知识重新设计，立刻被视为理所当然而接受。2001年我在微软写MSN支撑平台系统和内容管理系统时，根据对业务的理解，将其全流程做了再造，同时利用业务时间为新流程写了一套新软件，上线的第一天所有的人就喜新弃旧了……在年终大组总结会上获得2001年度Dev of the Year（年度最佳开发者）。德鲁克所言极是。
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当然了，流程化运作的标准化和持续改进的特点，决定了其负面效应就是约束了创造力。诺华生物医学研究院院长费思民说：“如果说有哪件东西毁掉的创新最多的话，那就是六西格玛。”所以，应当筹划创造性工作的各个阶段，并确定每个阶段所需的不同流程、技能组合和技术支持。特别地，以效率为重的流程管理不能用于创新与探索阶段。
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