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再与同为市额优先战略的诺基亚比运营：诺基亚的销售收入、利润率、存货周转天数、应收账款周转天数分别为600亿美元、17.8%、30天、45天，而摩托则是300亿美元、11%、90天、90天，比摩托优势显著。在供应链及成本控制方面，摩托在天津设厂自产手机，固定成本巨大。诺基亚只设组装厂，配件全部外包，另在北京设立星网工业园区，将物流成本降至最低，存货周转效率得到控制。
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摩托的失误在我看来是战略与其DNA不符，我从大学时代起就学习摩托的MC68000芯片，其DNA是典型的技术创新导向型公司，如上节铱星、发明手机等；而非沃尔玛式的运营型成本管控公司，价格战非其所长。
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以时任摩托首席采购官的特丽莎·梅媞的一篇演讲为例，摩托因创新文化而产品多样，使得供应链复杂度上升，而复杂度分散了公司的采购量，降低了供应商的应对弹性，库存在生产、分销渠道不断增加、资金流动率下降、耗费了更多的设备与人力，最终反而影响了企业对市场需求的灵活性。
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梅媞说到当时摩托的60多款手机居然需要百种左右的电池——“外观设计多样化可以理解，谁会注意到电池的款式颜色？每种手机居然要用一种不同的电池，简直不可思议，光库存一项就要了我们的命。”她以六西格玛应对，定义复杂度、沟通现状，还专门成立了电池委员会以协调、监控标准化过程，最后结果是选择了五种电池作为后续机型的设计，对于现有机型，二次设计成本太高，手机换代又太快，改都来不及。
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创新导向型企业其供应链管控水平有限，类比苹果，乔布斯深知自己的短板，故请到了供应链天才管理者蒂姆·库克与其搭档。库克绩效：把苹果供应商从100家减到24家，19个库房关闭了10个，60天的库存先减到30天，再6天，最后到15小时，生产周期从4个月压到2个月。
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降低复杂度大致从五个方面下手：先人后事第一，成立标准化班子；强化产品线管理；强化产品开发过程的审核；早期纳入供应商；同时在机制中要将复杂度管理与部门和员工的绩效绑定。其结果，梅媞道，如果复杂度降低25%，则供应链总成本可降低30%～45%，库存减少35%～50%，过剩过期库存减少70%，按时交货率提高50%。
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图11-6为2005～2008年摩托的市额与利润率曲线，利润雪崩导致研发投入不足，新品推出缓慢，存量现金很快见底，千日计划破产。2007年手机业务巨亏12亿美元退居第三，2008年宣布拆分为手机业务和网络通信设备两家公司，2009年手机退居第四，卖掉了北京CBD核心地段的中国总部大楼，2010年我的好友孟檏从高通中国总裁接手摩托中国总裁。
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图 11-6 摩托罗拉的市额与利润率曲线
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因为分工细化及专注于核心竞争力，供应链创新还有两个世界性潮流，外包和离岸外包。前者将有限的、特定的业务，如呼叫中心、财务、测试等交给其他公司，然后将完成的工作再融入整体的经营体系中；而后者是另一种模式，如果一家美国工厂通过离岸外包的方式整体转移到中国，这意味着中国的这家工厂将以同样的方式生产出完全相同的产品，当然成本更为低廉。
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[1]我本科同学兼室友曹利伟就在沃尔玛美国总部为其供应链系统做了十几年的软件开发，他与其华人同事对本节沃尔玛部分做了审核认定，不过对斯通的数据持保留意见。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253457]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “5纵”中端创新（如运营/生产/业务系统/工艺流程等创新）
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如果把中国所有的畅销书作家都签约门下，从公司运营角度还有风险吗？
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有！公司持续盈利得有好产品，其次要保证这些签约作家能持续写出好产品……但再才华横溢，何时能写出好作品是不确定的，提高产能也不太可能，怎么办？
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流水线生产——公司重定位为“生产小说产品”而非文艺创作，后面就是细分市场、满足需求的套路。武侠类产品的价值主张是给人力量，言情类感动，幽默类轻松。针对细分客户，12～16岁恋爱前期女生，请郭妮写《麻雀要革命》；16～22岁青春期浪漫女生，请饶雪漫写《17岁的雨季》；给12～18岁的少男武侠、恐怖；给16～22岁的男生叛逆幽默。
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制造过程：将一本书设定为可拆卸的三大情节十小故事，每个故事模块可替换，每个章节都是流水线上的零件。工序三道：第一产品设计，通过采访、筛选、头脑风暴，由产品经理编出个千字故事梗概；二是产品开发——将故事梗概交给开发人员从一千字演绎成十万字；三是后续制作，包括产品测试的校对、图画、包装、上市销售。
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上述服务业流程是借鉴了福特汽车革命性的流水线制造，而流水线又是由福特员工威廉·克莱恩在参观了芝加哥的一个屠宰厂的动物肢解与传送带传送的过程后，个体工人重复切片的高效率给了他启迪，他提出在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行，前行中逐步装上发动机、车厢、方向盘、仪表、车灯、玻璃、车轮，一辆整车就组装成了，原理就是把一个重复的过程分解为若干子过程，每个子过程和其他子过程并发。
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结果，第一条流水线使每辆车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10分钟，产品质量和产量大幅提升，原来只有少数技工才能生产汽车的历史被颠覆。克莱恩由此成为“现代流水线之父”，他受启屠宰厂的文档留存在福特博物馆中。
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故事至少给我们正负两个启发：正的是跨业容易触发灵感，一个行业的老生常谈可能是另一行业的深刻洞见。负的是所谓职业就是为他人做嫁衣裳，因为一说流水线，地球人都认为是福特发明的，打工者在职业上的所有成就都是记录在所服务的机构或其老板名下。
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福特的创新生逢其时，市场极是巨量需求等待满足，行业极方面，时值第一次世界大战前后欧洲爆发了移民美国潮，新民工大多没技能，流水线正好等着他们。2006年我做农民工项目时在世界工厂苏州体验了流水线生活：炎夏工厂不开空调，室内温度接近40度，一进去汗水就被全盘吸出贴住全身，几个工业大电扇嗡嗡轰鸣，震得风扇铁网上凝结成线的灰尘展翅待扑，模具散发出的焦糊味、传送带上半成品的油腥味、民工身上的酸臊味……流水线上的动作简约又简单，没有技术含量，企业主只是将民工等同原料看待，民工也完全冲钱而来，哪怕隔壁多给一百元月薪都会义无反顾地离职，月跳槽率高达40%。
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到了第二次世界大战结束后，市场极进入到需求多样化阶段，要求行业极生产向多品种、小批量方向发展，丰田方式横空出世。其诞生背景是1950年丰田英二和大野耐一对福特的考察，那年，已有13年历史的丰田年产3000多辆，而福特一个厂日产7000辆。面对美国劳动生产率高出日本几十倍这一现实，大野如是洞察：不是美国人付出了比日本人多几十倍的体力，而是日本人存在严重浪费。提高效率有两途：可用福特大规模制造，但它是经济高增长时代通过增加产能来降低成本，而当前经济低增长，需求是多品种小批量，只能发挥人的能动性，熟练使用设备机械，提高单位时间的劳动生产率，通过杜绝浪费来降低成本。
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于是，杜绝浪费——革命性的丰田方式的理念基石，我称之为“一个中心”诞生了，即在多品种小批量的制约条件下如何高效高质低成本生产。
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