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然后就是解决浪费的具体做法，大野将浪费归总为七：生产过剩的浪费、停工等待的浪费、搬运的浪费、加工过程本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造不良的浪费，其中生产过剩的浪费是最大的浪费。找对了根源就找到了解法，方案核心我称之为“两个基本点”：即时生产（JIT）和自动化。
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JIT源自总裁丰田喜一郎的名言，“对拥有繁多工序的综合工业，其组装作业中的各个零部件最好只在需要时集中到生产线。”
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自动化思想源于丰田佐吉发明的自动织机，其特点是只要经线折断或纬线用完，织机立即停止，即赋予机械以智能，这是自动化不同于自动化的核心，“动”字前加“人”，由操作机器的人去发现和解决问题。
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以“一个中心、两个基本点”为理想，丰田方式逐步演进，1973年石油危机爆发后，原来采用美式大规模方式的日本企业陷于困境，而丰田一枝独秀，至此，原由大野自上而下强压的执行终于成为丰田人的自觉，现场现物、全面改善等最终成为丰田文化。
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为什么美国创新出了流水线和后来基于统计的六西格玛，而日本创新出了丰田精益和后来综合生产的佳能单元方式？因为他们符合各自的文化传统：欧美人关注事物，讲究规则，以专业化见长，即车工始终是车工，焊工永远是焊工；而东方人关注人，讲究和谐，以综合化见长，即日本每个操作工都掌握多方面的生产技术。给中国的启迪就是结合国情二次创新，如比亚迪电池的深圳工厂，每个车间几十条生产线，每条线上密密麻麻坐着四五十名工人，他们身边都放着夹具，帮助他们熟练地完成点焊、监测等工作；而在日本的流水线只需几名工人。但由于劳动力成本优势，半自动的比亚迪的成本却比全自动的日本厂商低得多，正是依靠这么一个小创新，比亚迪成为了全球第二大电池供应商。
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德鲁克指出，一般基于流程的创新需要五项基本要素：不受外界影响的流程、一个薄弱或欠缺的环节、一个清晰而明确的目标、解决方案可以清晰地加以界定、大家对应该有更好方法的接受度很高。
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其实，组织中的每个成员都知道流程中有不尽合理的地方，但通常没人行动。一旦创新出现，使一个业已存在的流程更趋完善、或替换其薄弱环节、或用新知识重新设计，立刻被视为理所当然而接受。2001年我在微软写MSN支撑平台系统和内容管理系统时，根据对业务的理解，将其全流程做了再造，同时利用业务时间为新流程写了一套新软件，上线的第一天所有的人就喜新弃旧了……在年终大组总结会上获得2001年度Dev of the Year（年度最佳开发者）。德鲁克所言极是。
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当然了，流程化运作的标准化和持续改进的特点，决定了其负面效应就是约束了创造力。诺华生物医学研究院院长费思民说：“如果说有哪件东西毁掉的创新最多的话，那就是六西格玛。”所以，应当筹划创造性工作的各个阶段，并确定每个阶段所需的不同流程、技能组合和技术支持。特别地，以效率为重的流程管理不能用于创新与探索阶段。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253458]
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资源/流程/工具——流程创新方法
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比较福特与丰田的流程创新过程，可总结为三步，如表11-12所示。
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第一步：需求驱动。大野在回忆其产生丰田生产方式的构想时强调，这些都是因为有了明确的目的和需求才得以具体实现的。当时丰田提出要“三年赶美”，这样就必须发明杜绝浪费的新方法。需求是发明之母，对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到预期。所以，发现现场存在的需求是推动企业改进工作的关键。
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第二步：发现问题/解法思路/流程形成。问题就是现态与理想态之差。解决之道是立足于揭示问题根源，找出长期对策。借用麦肯锡六步法，以中唐刘晏解决漕运为例说明，如表11-13所示。
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第三步：持续改善或流程再造。哈佛商学院斯皮尔和勃温用四条原则概述了丰田方式：一是所有工作高度细化，二是每个工序的衔接简单直接，三是每种产品或服务的流程简单直接，四是改进必须严格按照科学方法，在导师指导下，在组织尽可能低的层面进行。我理解，前三条就是新泽西方法，强调实现的简单性，第四条是对前三条的改进，或曰持改升级。
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流程改善或再造其实从概念或设计上都不难，难在执行。为什么在微软的流程创新这么顺利，除了可感知的显著提升劳动生产率外，与美国行普遍主义的文化相关，其做事原则平等且不因人而异，不看关系看结果；而中国行特殊主义，因时因地因人而异，我以华为做例，分析在中国落地成功的要招。
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【案例】华为流程再造
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1998年，华为以IBM为顾问，启动了IT策略与规划项目，规划华为未来数年需要开展的业务流程变革，包括集成供应链、集成产品开发等八个项目，涉及价值链各环节。
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引进国外经验时，我们特殊主义的思维定式是“具体问题具体分析，根据中国国情选用”。其实自晚清洋务运动以来，中国反对西化的种种理论就被当局作为反对民主、维护统治地位和既得利益的工具。哲学家艾思奇在《论中国的特殊性》中指出：“近代中国一切反动思想都有一个特殊传统。它强调中国国情，强调中国的特殊性，抹杀人类的一般规律，认为中国社会的发展只能走自己的路。”
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“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”总裁任正非用“削足适履”这个原本的贬义词来表述变革意志：“要革自己的命，要享受触及自己灵魂的痛苦，摒弃所有折中式的、适合国情式的思维方式。”明确变革三部曲是“先僵化、后优化、再固化”。在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当改进。
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当时的华为集中了IT领域的上万名优秀人才，他们要么质问“美国鞋”是否合脚，要么认为华为流程比IBM还要先进。任正非严厉指出：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM还要厉害，通不过考试的也要下岗。”
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流程再造的实质是从技术驱动转型为市场驱动型公司，以前开发什么产品由研发部定夺，为此，华为引进海外市场专家并与原市场部有技术感觉的人组建新的营销工程部，以后做产品由该部拍板。于是，研发部员工选择大批离职，那几年的流失率超过40%。
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“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”2003年变革告一段落。2012年华为成为全球最大的电信设备供应商。
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