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福特的创新生逢其时，市场极是巨量需求等待满足，行业极方面，时值第一次世界大战前后欧洲爆发了移民美国潮，新民工大多没技能，流水线正好等着他们。2006年我做农民工项目时在世界工厂苏州体验了流水线生活：炎夏工厂不开空调，室内温度接近40度，一进去汗水就被全盘吸出贴住全身，几个工业大电扇嗡嗡轰鸣，震得风扇铁网上凝结成线的灰尘展翅待扑，模具散发出的焦糊味、传送带上半成品的油腥味、民工身上的酸臊味……流水线上的动作简约又简单，没有技术含量，企业主只是将民工等同原料看待，民工也完全冲钱而来，哪怕隔壁多给一百元月薪都会义无反顾地离职，月跳槽率高达40%。
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到了第二次世界大战结束后，市场极进入到需求多样化阶段，要求行业极生产向多品种、小批量方向发展，丰田方式横空出世。其诞生背景是1950年丰田英二和大野耐一对福特的考察，那年，已有13年历史的丰田年产3000多辆，而福特一个厂日产7000辆。面对美国劳动生产率高出日本几十倍这一现实，大野如是洞察：不是美国人付出了比日本人多几十倍的体力，而是日本人存在严重浪费。提高效率有两途：可用福特大规模制造，但它是经济高增长时代通过增加产能来降低成本，而当前经济低增长，需求是多品种小批量，只能发挥人的能动性，熟练使用设备机械，提高单位时间的劳动生产率，通过杜绝浪费来降低成本。
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于是，杜绝浪费——革命性的丰田方式的理念基石，我称之为“一个中心”诞生了，即在多品种小批量的制约条件下如何高效高质低成本生产。
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然后就是解决浪费的具体做法，大野将浪费归总为七：生产过剩的浪费、停工等待的浪费、搬运的浪费、加工过程本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造不良的浪费，其中生产过剩的浪费是最大的浪费。找对了根源就找到了解法，方案核心我称之为“两个基本点”：即时生产（JIT）和自动化。
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JIT源自总裁丰田喜一郎的名言，“对拥有繁多工序的综合工业，其组装作业中的各个零部件最好只在需要时集中到生产线。”
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自动化思想源于丰田佐吉发明的自动织机，其特点是只要经线折断或纬线用完，织机立即停止，即赋予机械以智能，这是自动化不同于自动化的核心，“动”字前加“人”，由操作机器的人去发现和解决问题。
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以“一个中心、两个基本点”为理想，丰田方式逐步演进，1973年石油危机爆发后，原来采用美式大规模方式的日本企业陷于困境，而丰田一枝独秀，至此，原由大野自上而下强压的执行终于成为丰田人的自觉，现场现物、全面改善等最终成为丰田文化。
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为什么美国创新出了流水线和后来基于统计的六西格玛，而日本创新出了丰田精益和后来综合生产的佳能单元方式？因为他们符合各自的文化传统：欧美人关注事物，讲究规则，以专业化见长，即车工始终是车工，焊工永远是焊工；而东方人关注人，讲究和谐，以综合化见长，即日本每个操作工都掌握多方面的生产技术。给中国的启迪就是结合国情二次创新，如比亚迪电池的深圳工厂，每个车间几十条生产线，每条线上密密麻麻坐着四五十名工人，他们身边都放着夹具，帮助他们熟练地完成点焊、监测等工作；而在日本的流水线只需几名工人。但由于劳动力成本优势，半自动的比亚迪的成本却比全自动的日本厂商低得多，正是依靠这么一个小创新，比亚迪成为了全球第二大电池供应商。
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德鲁克指出，一般基于流程的创新需要五项基本要素：不受外界影响的流程、一个薄弱或欠缺的环节、一个清晰而明确的目标、解决方案可以清晰地加以界定、大家对应该有更好方法的接受度很高。
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其实，组织中的每个成员都知道流程中有不尽合理的地方，但通常没人行动。一旦创新出现，使一个业已存在的流程更趋完善、或替换其薄弱环节、或用新知识重新设计，立刻被视为理所当然而接受。2001年我在微软写MSN支撑平台系统和内容管理系统时，根据对业务的理解，将其全流程做了再造，同时利用业务时间为新流程写了一套新软件，上线的第一天所有的人就喜新弃旧了……在年终大组总结会上获得2001年度Dev of the Year（年度最佳开发者）。德鲁克所言极是。
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当然了，流程化运作的标准化和持续改进的特点，决定了其负面效应就是约束了创造力。诺华生物医学研究院院长费思民说：“如果说有哪件东西毁掉的创新最多的话，那就是六西格玛。”所以，应当筹划创造性工作的各个阶段，并确定每个阶段所需的不同流程、技能组合和技术支持。特别地，以效率为重的流程管理不能用于创新与探索阶段。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253458]
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资源/流程/工具——流程创新方法
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比较福特与丰田的流程创新过程，可总结为三步，如表11-12所示。
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第一步：需求驱动。大野在回忆其产生丰田生产方式的构想时强调，这些都是因为有了明确的目的和需求才得以具体实现的。当时丰田提出要“三年赶美”，这样就必须发明杜绝浪费的新方法。需求是发明之母，对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到预期。所以，发现现场存在的需求是推动企业改进工作的关键。
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第二步：发现问题/解法思路/流程形成。问题就是现态与理想态之差。解决之道是立足于揭示问题根源，找出长期对策。借用麦肯锡六步法，以中唐刘晏解决漕运为例说明，如表11-13所示。
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第三步：持续改善或流程再造。哈佛商学院斯皮尔和勃温用四条原则概述了丰田方式：一是所有工作高度细化，二是每个工序的衔接简单直接，三是每种产品或服务的流程简单直接，四是改进必须严格按照科学方法，在导师指导下，在组织尽可能低的层面进行。我理解，前三条就是新泽西方法，强调实现的简单性，第四条是对前三条的改进，或曰持改升级。
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流程改善或再造其实从概念或设计上都不难，难在执行。为什么在微软的流程创新这么顺利，除了可感知的显著提升劳动生产率外，与美国行普遍主义的文化相关，其做事原则平等且不因人而异，不看关系看结果；而中国行特殊主义，因时因地因人而异，我以华为做例，分析在中国落地成功的要招。
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【案例】华为流程再造
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1998年，华为以IBM为顾问，启动了IT策略与规划项目，规划华为未来数年需要开展的业务流程变革，包括集成供应链、集成产品开发等八个项目，涉及价值链各环节。
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引进国外经验时，我们特殊主义的思维定式是“具体问题具体分析，根据中国国情选用”。其实自晚清洋务运动以来，中国反对西化的种种理论就被当局作为反对民主、维护统治地位和既得利益的工具。哲学家艾思奇在《论中国的特殊性》中指出：“近代中国一切反动思想都有一个特殊传统。它强调中国国情，强调中国的特殊性，抹杀人类的一般规律，认为中国社会的发展只能走自己的路。”
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“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”总裁任正非用“削足适履”这个原本的贬义词来表述变革意志：“要革自己的命，要享受触及自己灵魂的痛苦，摒弃所有折中式的、适合国情式的思维方式。”明确变革三部曲是“先僵化、后优化、再固化”。在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当改进。
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当时的华为集中了IT领域的上万名优秀人才，他们要么质问“美国鞋”是否合脚，要么认为华为流程比IBM还要先进。任正非严厉指出：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM还要厉害，通不过考试的也要下岗。”