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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253495]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 全球整合式创新
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20世纪90年代我刚到美国留学时，只觉得处处与中国透着不一。一个小例，刚安顿住下就被告知垃圾要分类，书报纸张等要放到“可回收”那个垃圾桶里被拉走，而中国是由“收破烂”的称斤论两买走。我现在都还记得当时笑着答道，中国“收破烂”的要是能来美国留学一定“弃学从收”。
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此去经年，一个叫张茵的女性一举登顶2006年胡润财富榜首富，她的玖龙纸业就是那个“收破烂”的。张茵1985年独闯香港，因之前曾受内地一家造纸厂委托去香港收购废纸，于是涉足此域，立刻发现了内地纸张茵短缺的巨大商机，因为中国森林资源贫乏，同时废纸收集体系不健全，因此大部分高档纸的原料都需进口的废纸和木浆，于是张茵在香港收起了破烂，完成原始积累后于1990年扩张到美国，她又发现了一个重大机遇——大量运送出口货物的集装箱返程中国时是空返，张茵用极低的运费就把美国废纸运到了中国，又在东莞建立了玖龙纸厂做深加工——这就是全球整合式创新的首富故事：以极低廉的价格在美国收购废纸，以极低廉的运费运到中国，在内地以极低廉的成本生产。
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全球化时代，如何将不同国家的核心资源按最符合自身创新战略的因素进行整合？
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空间维度/要素级。有这么一种说法，美国最擅长技术创新，更高、更快、更强，因为它不拘一格全球招人才。日本最擅长工艺创新，更小、更轻、更精，因为它做事细致、一板一眼。中国最擅长以客户为导向的运营模式的创新，因为中国人以历史为宗教，研究人最透彻，对客户心理的把握最微妙。
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企业可以在各国人才集中、资源丰饶、最富活力的地区设立分支机构，就地整合资源。如华为在美国硅谷、中国软件外包公司在印度班加罗尔、500强外企在北京中关村、上海张江高科、紫竹科技园等设立研发机构。
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空间维度/运营级。如德国大众1960年出品的甲壳虫汽车畅销全球，十年后的1970年在欧洲过时了，但在美国仍然销售不错，在巴西还有强势增长。公司自然提出了全球整合式创新：德国停产，扩大巴西产能以满足巴西需求，同时供给美国市场。为让美国客户能享受德国品质，引擎等关键部件仍由德国制造，然后与巴西生产的车壳在美国境内装配成车。
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这个伟大的创新不幸被德国工会扼杀，因为德国的就业机会流失；另一方面，美国经销商对“巴西制造”质量担忧，尽管关键部件仍是德国制造，结果大众渐失美国市场；紧接着20世纪70年代石油危机使省油小车大行其道，本应是大众而非日本公司的机遇，但没有德国制造的产品。屋漏偏逢连阴雨，几年后巴西经济危机导致汽车销量下降。
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时间维度。以联想为例，它构建起以中国北京、美国罗利和日本大和为支点的全球创新三角研发体系，拥有遍布全球的近50个实验室，使得它能利用各地时差进行全球24小时不间断研发。
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从“利润=销售收入-总成本”公式中可以推出两大公理，一是哪里有市场就把产品卖到哪里，二是哪里成本低就到哪里去采购与生产。过去30年，中国企业以加工、制造或外包而处在全球价值链的低端，未来30年，领先企业的核心命题应是逐鹿全球，全面向高附加值部分跃升。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第四部分 创新实施
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王安石人品高蹈、他不堪忍受苍生苦难，要一肩担下救赎责任；同时意志坚著，“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，但最终执行失败。
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先人后事第一：王手下无得力助手，只要口头赞同变法都被吸纳进团队，只要跟着他做事就庇护他们，而这些人并非认同变法理念，只是借机升官发财，他们的人品能力极差，以至于后来王被罢相，这些人立刻落井下石。
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结构组合第二：变法的顶层设计超越一个时代，产品组合青苗法、市易法、均输法、保马法等实为金融创新，实施前宜宣传到位，实施时宜分期分片。
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运营组合第三，欲做任何创新，先做组织创新。王缺乏执行经验，未能构建一个高效的变法组织保障体系，甚至连建立如国家行政学院之类的政务培训学校都想不到；又急于求成，新政急速推进，下面就只做表面文章，于是“村骗乡，乡骗县，一直骗到‘国务院’”，引发激烈党争，以司马光为首的旧党也是能力强、品德好的一拨；王绰号“拗相公”，性格极端固执，缺乏耐心细致的沟通，最终变法失败。
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我将执行体系分为组织、实施、运营三大子系统。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第16章 组织体系：体制结构、机制文化、资源配置优化
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先人后事第一，而人又是被组织起来的，组织能力是一个企业持续而又不易被模仿的竞争优势，我把组织体系分为三大模块：硬件的体制结构，解决员工治理问题；软件的机制文化，解决员工DNA塑造问题，以及资源在软硬件环境中的配置与优化问题。
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第一模块：硬件的体制结构——结构效率优先于运营效率