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为什么丐帮历经千年人才辈出、长盛不衰？我以金庸小说年代顺序排列CEO——《天龙八部》：北宋的汪剑通、乔峰（外籍）、游坦之，《射雕英雄传》、《神雕侠侣》：南宋的洪七公、黄蓉（女）、鲁有脚、耶律齐（外籍），《倚天屠龙记》：元末明初的史火龙、史红石（女），《笑傲江湖》：明朝的解风，《雪山飞狐》：清朝的范帮主等。
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不是因为运营上它拥有降龙十八掌、打狗棍法等高端自主知识产权技术，不是因为它比隐居山林的帮派具有遍及全国的信息网络的比较优势，而是它的结构设计：
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帮内两党制——净衣派与污衣派形成权力制衡，四大长老各派两位
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司法独立，由执法长老负责，帮主不能干预
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中央与地方分权，地方自治，帮主不干预地方事务
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下级凭KPI业绩晋级，袋数（级别）公开可监督
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帮主非终身制，可由前任指定，或向社会开放接口，公开比武招聘，性别、国籍不限
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其实，任何组织都熵增衰亡，丐帮巅峰是蒙宋襄阳保卫战，“为国为民，侠之大者”，十万丐帮弟子在黄蓉带领下协助郭靖守城，最后城破功败，郭氏三口殉国，丐帮元气殆亡。
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产品组结构。一切创新创造落地于产品，图16-1展示了最常见的五种产品组结构。
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图 16-1 产品组结构
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它们的关键特点如表16-1所示：
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管理学者劳尔森和戈布理对546款产品的统计结果是结论有三：一是产品组结构对产品成功影响显著。二是最成功的产品主要是用C、D或E三法，以D最好。三是细节：A在所有方面都差；A或B开发产品远比其他三法成功率低；D或E开发产品在完成进度方面比C要好得多；D在控制成本方面比E要好。
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选择结构时还需考虑三大视角：
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一是战略视角。战略决定组织，如果企业选择了新的战略，一般需要调整组织结构。阻力是管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解本部门外的情况，或对变革结构的必要性缺乏认识，一般要等出现危机了才推得动。
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二是流程视角。流程决定组织，流程强调的是为了达成目标，整个机构如何协同，是动态概念；而组织是描述这个部门或机构是干什么的，是静态概念。矩阵型本质上是介于纯职能型组织与纯流程型组织的一种中间态。
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三是国情视角。天无二日，民无二主，我们的文化和思维模式极难处理“双主”问题。我带队实践多用强矩阵，要旨是为每一条产品线在组织上指定唯一责任人——产品经理，他是这条产品线的CEO。这样组织架构图上，垂直职能建制、水平产品建制，每个员工至少有“双主”，一是组织的“manager”，一个是产品或项目的“leader”。前者权力刚性，后者靠柔性领导力。执行时初期极为费力：一要对员工培训。二要给leader职责划界。当大产品被切片为子项目后，项目经理PM接手，其职责是3不是1：是project owner子项目一把手；是facilitator资源协调人，可跨职能组向职能经理申请资源；是coordinator沟通或矛盾调理人；但不是boss，员工的boss是职能经理。三是不服PM怎么办？治本之法是招到能人，另外PM的矛盾主要是与开发经理，从开发里找有潜质的人培养成PM不失为一法，为了更好地支持PM，我一般会安排其决定奖金发放（职能经理负责工资调整），赋予财权。
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分工与协同。分工产生效率。以微软产品组为例，它包括六大角色分工，如图16-2所示。
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图 16-2 微软产品组六大角色
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同时，分工则必有沟通，统计显示80%的冲突与沟通有关，所以需要构建一个覆盖全公司的沟通管道，员工知晓并能有效利用。图16-3是我们的实践。一是时间维度，按周/月/季/半年排。如在周一级，员工填写周报告→部门经理主持职能部门周会、汇总本周本部门情况、填写中管周报告→每周固定的全体中高管周例会，解决产品问题，特别是跨部门协同问题。另一个是空间维度，自顶向下逐级走，自底向上可越级，但不建议，其中1-on-1是比较适合国情留面子的沟通方式。
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