1704257653
1704257654
图 16-2 微软产品组六大角色
1704257655
1704257656
同时，分工则必有沟通，统计显示80%的冲突与沟通有关，所以需要构建一个覆盖全公司的沟通管道，员工知晓并能有效利用。图16-3是我们的实践。一是时间维度，按周/月/季/半年排。如在周一级，员工填写周报告→部门经理主持职能部门周会、汇总本周本部门情况、填写中管周报告→每周固定的全体中高管周例会，解决产品问题，特别是跨部门协同问题。另一个是空间维度，自顶向下逐级走，自底向上可越级，但不建议，其中1-on-1是比较适合国情留面子的沟通方式。
1704257657
1704257658
1704257659
1704257660
1704257661
图 16-3 沟通体系
1704257662
1704257663
1704257664
1704257665
1704257666
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253499]
1704257667
半面创新：实践者的创新制胜之道 第二模块：软件的机制文化——构建生产关系场的同一性
1704257668
1704257669
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253500]
1704257670
核心价值观与组织文化
1704257671
1704257672
制度经济学大师科斯和诺斯发现，文化是经济的制度结构。文化资源在很大程度上决定着企业的方向和制度选择，想想千年科举制度作为组织的KPI，背后的文化及价值观，它又如何误导了一个民族人力资本的积累方向。
1704257673
1704257674
柯林斯在《基业长青》中也指出，伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念，这种观念必须属于整个公司，它不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系而建立起来。有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，包括领导人与世长辞，它们的核心观念毫不动摇。
1704257675
1704257676
例如默克公司同时展现崇高的理想和实际的利益。乔治·默克二世解释了这个矛盾：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”事实上，默克概述了高瞻远瞩的公司理念的本质——务实的理想主义。
1704257677
1704257678
研究显示，高瞻远瞩的组织能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励组织上下的核心价值观和超越利润的目的感。如果它随着时间推移而变成不可动摇的天条时，它就成为一种文化、一种最不可模仿也最不可替代的能力，从而决定了企业未来的分野。
1704257679
1704257680
1704257681
1704257682
1704257683
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253501]
1704257684
半面创新：实践者的创新制胜之道 管控机制——空间维度的里程碑检查+时间维度的定期评估
1704257685
1704257686
创新创造需要评估与绩考体系作为管控机制：
1704257687
1704257688
在组织层面，对实际产品开发与运营过程进行监控。通过制度化的时空评估——空间维度的里程碑检查+时间维度的周/月/季/半年评估，对计划与执行的差距和问题进行分析，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。
1704257689
1704257690
在员工层面，针对执行过程中出现的不可控现象，掌控执行的重要节点，定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程中而非事后处罚。处罚不是目的，保证结果实现才是执行目的。
1704257691
1704257692
半年绩考一次。如1月1日～6月30日为绩考期，则7月绩考，员工、经理和企业三级评估。员工按规定格式填好自己的绩考总结，经理评语、打分。中管是由其下属员工和其上高管评定，我们用八个维度如目标制定、坦诚沟通、员工培养等。企业健康指数调查，让员工从十几个维度对企业打分，如对公司战略的理解、组间沟通与合作等。最后汇总，7月底时召开全员总结与表彰会，会上产品组各团队做半年总结，当然还有团队才艺PK，优秀员工调级、调薪、奖金发放等，我们还请专业乐队伴奏。
1704257693
1704257694
1704257695
1704257696
1704257697
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253502]
1704257698
半面创新：实践者的创新制胜之道 激励机制——双因素
1704257699
1704257700
你可以用钱买到时间，你可以雇人到固定岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到激情、创造性和全身心的投入。
1704257701
1704257702
实操中我们采用赫茨伯格双因素激励，如图16-4所示。一类属工作环境的外在保健因素；一类属工作内容的内在激励因素。如果前者在可接受水平之下，人们对工作会不满意，但即使它达到最佳也不会产生积极激励，后者才能持续激励。一般我们用高出行业一定百分比的保健因素解除20%优秀与10%良好员工为稻粱谋之后忧，如苹果给予设计师年薪高出行业水平50%。