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本书架构
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从架构上看,本书围绕以下几个复盘的核心问题来组织。
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·什么是复盘(第1章)
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简要介绍了复盘的定义、由来,阐述了复盘的本质,探讨了它与其他一些学习方法(如行动学习、培训、绩效改进)的区别,并谈了复盘与工作总结三个方面的区别,以及人们对复盘的一些常见误解。
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·为什么要做复盘(第2章)
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从我的切身体验和辅导案例出发,我认为复盘是一种好方法。为此,本章先介绍了美军、联想的案例,以及复盘的价值;之后,阐述了我对复盘学习机理的理解。从本质上看,复盘是与工作紧密结合的一种组织学习方法,既支持单环学习,也支持双环学习。
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·如何做复盘(第3章)
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本章先详细解读了美军行动后反思(即复盘,AAR)的操作方法和总体流程,再从军方的应用转移到企业应用环境,介绍了联想和英国石油公司的做法,剖析了复盘的“底层逻辑”,详细阐述了复盘的四个阶段,并列出了各个阶段的核心问题,给出了对策建议。
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·怎么应用复盘(第4章)
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复盘是一种应用范围很广的方法。参考孔子所讲的“修身、齐家、治国、平天下”的社会集合层次,本章从个个复盘、团队复盘、项目复盘以及经营/战略复盘四个层面,阐述了复盘的应用类型。由于涉及范围、目的等不同,上述四种类型的复盘操作方法也有差异。本章也结合联想、美军、万达等企业的实践案例,探讨了一些与实际应用相关的问题。
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·怎样真正做好复盘(第5章)
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正如我所说的,复盘“上手容易深化难”。之所以说“深化难”,是因为要想做好复盘,需要掌握一些“内功心法”,精心设计、准备和组织,也要营造一定的条件。同样基于对美军和联想实践的深入剖析,本章首先阐述了美军AAR的18条军规(这是我综合各方面的材料总结提炼的),其次介绍了联想实践经验和心得(五个常见误区以及七项关键成功要素),并提出了一个完整的框架,从参与者、引导者和组织环境三个方面,总结出了有效复盘的12项影响因素。最后,阐述了如何引导复盘的操作要点,包括引导者的角色与职责,以及我整理提炼形成的“复盘引导九步法”。
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·如何扩大复盘的影响、推广复盘并形成习惯(第6章)
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做一次复盘并不难,但要充分发挥复盘的作用,需要在组织内部推广复盘,并让大家形成习惯。对此,基于我个人的思考和实践总结,我提出了推广复盘的四项策略,扩大复盘影响的两个维度,如何让复盘改造企业文化,从而更好地支持复盘的开展,以及如何让复盘成为习惯的对策建议。
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·如何以复盘搭建组织学习体系(第7章)
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虽然复盘是重要的,但复盘也不是万能的。要想提升组织学习力,不能只用一种方法。在本章中,我提出了“组织学习矩阵”的框架,让大家理解复盘的适用条件和定位;之后,结合联想、美军以及英国石油公司的案例,介绍了如何以复盘为基石,搭建组织学习体系。
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超越复盘:系统、理性地看待复盘
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按照高德纳集团(Gartner Group)提出的“技术成熟度曲线”(Hyper Cycle),对于任何一种新技术,在初期总是会引起人们过高的期望,从而导致“泡沫”。此时,许多人会一窝蜂地试用这种新技术,市场上也会出现一些夸大其功效的宣传,甚至有些人将其“神化”,认为这种技术是万能的,可以丢掉其他方法,只用这一种即可。
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很显然,这些都是不理智的体现。但我们在现实生活中,不止一次看到过类似状况。
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我自1995年开始组织学习的研究与实践,曾最先倡导、引进了许多行之有效的建设学习型组织的方法与工具,如系统思考、团队学习实验室、改善心智模式、行动学习、欣赏式探询、情景规划、U型理论等。在我看来,这些方法都是有效的,它们有其优势,也都有其局限性与适用条件。要想驱动组织发展,不能只靠一种方法。
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为此,我在本书中不仅指出如何深化复盘的影响,如何形成复盘的习惯,而且专门拿出一章来写“超越复盘”,提出了“组织学习矩阵”以及“组织学习体系要素”模型,并以联想、英国石油公司、美军的实践,阐述如何以复盘为其中一个要素来构建组织学习体系。
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我希望大家能够清醒地认识到复盘的价值,拒绝浮躁,根据规范的操作手法认真地实践,并努力领悟其“内功心法”,将复盘做到位,使其真正发挥功效。在此基础上,逐步扩大复盘的影响,在组织内部推广,持之以恒,形成习惯。同时,将复盘与其他组织学习方法(尤其是知识管理)结合起来使用,以达到提升组织学习力、推动企业发展的目的。
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复盘+:把经验转化为能力(第2版) 第1章 认识复盘
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