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·怎样真正做好复盘（第5章）
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正如我所说的，复盘“上手容易深化难”。之所以说“深化难”，是因为要想做好复盘，需要掌握一些“内功心法”，精心设计、准备和组织，也要营造一定的条件。同样基于对美军和联想实践的深入剖析，本章首先阐述了美军AAR的18条军规（这是我综合各方面的材料总结提炼的），其次介绍了联想实践经验和心得（五个常见误区以及七项关键成功要素），并提出了一个完整的框架，从参与者、引导者和组织环境三个方面，总结出了有效复盘的12项影响因素。最后，阐述了如何引导复盘的操作要点，包括引导者的角色与职责，以及我整理提炼形成的“复盘引导九步法”。
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·如何扩大复盘的影响、推广复盘并形成习惯（第6章）
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做一次复盘并不难，但要充分发挥复盘的作用，需要在组织内部推广复盘，并让大家形成习惯。对此，基于我个人的思考和实践总结，我提出了推广复盘的四项策略，扩大复盘影响的两个维度，如何让复盘改造企业文化，从而更好地支持复盘的开展，以及如何让复盘成为习惯的对策建议。
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·如何以复盘搭建组织学习体系（第7章）
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虽然复盘是重要的，但复盘也不是万能的。要想提升组织学习力，不能只用一种方法。在本章中，我提出了“组织学习矩阵”的框架，让大家理解复盘的适用条件和定位；之后，结合联想、美军以及英国石油公司的案例，介绍了如何以复盘为基石，搭建组织学习体系。
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超越复盘：系统、理性地看待复盘
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按照高德纳集团（Gartner Group）提出的“技术成熟度曲线”（Hyper Cycle），对于任何一种新技术，在初期总是会引起人们过高的期望，从而导致“泡沫”。此时，许多人会一窝蜂地试用这种新技术，市场上也会出现一些夸大其功效的宣传，甚至有些人将其“神化”，认为这种技术是万能的，可以丢掉其他方法，只用这一种即可。
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很显然，这些都是不理智的体现。但我们在现实生活中，不止一次看到过类似状况。
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我自1995年开始组织学习的研究与实践，曾最先倡导、引进了许多行之有效的建设学习型组织的方法与工具，如系统思考、团队学习实验室、改善心智模式、行动学习、欣赏式探询、情景规划、U型理论等。在我看来，这些方法都是有效的，它们有其优势，也都有其局限性与适用条件。要想驱动组织发展，不能只靠一种方法。
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为此，我在本书中不仅指出如何深化复盘的影响，如何形成复盘的习惯，而且专门拿出一章来写“超越复盘”，提出了“组织学习矩阵”以及“组织学习体系要素”模型，并以联想、英国石油公司、美军的实践，阐述如何以复盘为其中一个要素来构建组织学习体系。
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我希望大家能够清醒地认识到复盘的价值，拒绝浮躁，根据规范的操作手法认真地实践，并努力领悟其“内功心法”，将复盘做到位，使其真正发挥功效。在此基础上，逐步扩大复盘的影响，在组织内部推广，持之以恒，形成习惯。同时，将复盘与其他组织学习方法（尤其是知识管理）结合起来使用，以达到提升组织学习力、推动企业发展的目的。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 第1章 认识复盘
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复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。
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中国古语说：吃一堑，长一智；前事不忘后事之师，都是这个道理。
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哈佛大学大卫·加尔文（David Garvin）教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开复盘机制。
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在本章中，我们将介绍复盘的本质、由来，探讨复盘与工作总结的区别，与行动学习、培训、绩效改进的区别和联系，以及关于复盘的几个常见误解，让你准确地理解复盘的精髓。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 什么是复盘
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“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。
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这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。
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用到企业管理中，复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。
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