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在本章中，我们将介绍复盘的本质、由来，探讨复盘与工作总结的区别，与行动学习、培训、绩效改进的区别和联系，以及关于复盘的几个常见误解，让你准确地理解复盘的精髓。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 什么是复盘
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“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。
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这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。
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用到企业管理中，复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 复盘的三个关键词
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作为一种基本的工作方法论，要理解复盘的精髓，需掌握三个关键词。
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1.亲身经历
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我们人类的学习途径与方式有很多，按照来源，可以分为从自己学习和向他人学习两大类。从自己学习的主要方法就是复盘，因为自己过去经历的事件是成人获取信息、对信息进行加工与处理的主要途径。其他的方式与来源可能还包括顿悟、创新性的涌现（如U型理论）等。向他人学习也比较普遍，大家都比较熟悉，如前人总结出来的教科书、案例或经验教训，以及标杆学习（benchmarking）等。
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2.过去
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组织学习大师彼得·圣吉（Peter M.Senge）曾讲过，从本质上看，我们人类只能通过“试错法”（try-error）进行学习。大卫·库伯（David Kolb）提出的“经验学习”模型也是成人学习领域最主要的基础理论之一。虽然按照麻省理工学院奥托·夏默（Otto Scharmer）博士的说法，仅仅向过去学习是不够的，我们还需要向正在涌现的未来学习（参见他提出的“U型理论”），但不可否认的是，成年人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。
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3.学习
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复盘的本质是从过去经验中学习，但大家对“什么是学习”仍存在诸多理解上的差异，有的认为获取一些知识或信息就是学习，有的甚至将培训、听讲等具体形式看成是学习。
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在我看来，所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。正如人们常说的“实践是检验真理的唯一标准”，只有落实到行动上，让自己的行动更为有效（绩效得以改进），才是学习的出发点和落脚点，是学习的根本目的。在这方面，复盘也要注重行动的改进，不能仅仅明白了“这样做不对”就完了，也不能只是做了一些所谓的“推演”、假设就完事大吉，必须跟进、落实，看看后续的行动是否更加有效。这才是检验复盘质量的关键要素。
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此外，复盘是以学习为导向的，它和一般的工作总结也有差别。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 复盘的由来
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作为一种思想和工作方法，复盘的历史可谓源远流长，许多个人和组织都曾使用过类似的方法。例如，中国有许多古谚都揭示了类似道理，像“前事不忘后事之师”“吃一堑长一智”等；一些先贤也通过不断总结、反思来提升自身的修为，像曾子的“吾日三省吾身”，以及曾国藩的静思等。在近代，中国工农红军就是在打仗中学习打仗，在红军长征途中曾进行过数次具有重大历史意义的“复盘”会议。
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复盘作为一种管理方法在企业中应用，在中国最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的。
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20世纪90年代末期，柳总阅读了《曾国藩》一书，书中提到曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个过程细细地想一遍。受此启发，他感觉这种做法很符合自己的工作/思考方法，是一种简单有效地从经验中学习的方法，因为他并不是学企业经营与管理的，在下海创办联想之前也没有任何在企业工作的经验，都是边干边学，从自己和他人的工作经历中来学习。在思考、总结的基础上，柳总于2001年第一次在联想提出了“复盘”这种说法，并开始通过言传身教等途径在公司内部进行推广。
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