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美军的经验表明，AAR能够促进并培养团队合作，加强明确无误的沟通，强调个人责任，确保士兵更快更好地提升战斗力、符合标准要求。长期坚持AAR的结果是，促进了组织信任的发展，领导力水平日益精进，在符合规范、强化协作的基础上，让美军在任何场景、任何环境下，都能保证领导力的有效性。
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（4）提升组织智商
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由上面提到的美国陆军在海地执行维和任务的案例可知，AAR机制带给美军的实际效益是快速总结“经验教训”，并快速传承、共享，优化组织集体行动力。
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通过AAR，成员进行开放式讨论，可以坦承面对事件发生的错误，使问题能更具体地呈现出来，发现之前训练和能力等方面的不足，并透过集思广益的探讨，针对问题寻求解决方案及做法，使执行下次任务避免犯同样的错误。
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2.小结
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值得说明的是，经过海地维和任务AAR机制所得到的经验教训，已成为美军此后执行类似行动的基本规范。而AAR机制也成为美军部队文化的一部分，增强了整体的作战能力。
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AAR在美军的实践及其显著成效，引起了企业界的广泛关注，一时间形成了一股“向美军学习领导力”“向美军学习执行力”的风潮。组织学习大师彼得·圣吉也曾表示：有证据表明，美军的AAR是迄今为止所发明的最成功的组织学习方法之一。[3]
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[1] Headquarters Department of the Army,A Leader’s Guide to After-Action Reviews,1993，http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army/tc_25-20/tc25-20.pdf.
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[2] 美国陆军，美国领导交流协会.美国陆军领导力手册.向妮，译.北京：中国社会科学出版社，2004：160。
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[3] 美国陆军，美国领导交流协会.美国陆军领导力手册.向妮，译.北京：中国社会科学出版社，2004：159。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258569]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 联想做复盘的四个理由
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联想是中国最成功的民营企业集团之一，自1984年成立以来，不仅保持了连续30多年的高速成长，而且在IT、投资、科技地产、农业等多个领域实现了多元化发展。更重要的是，联想集团在2004年并购了IBM的PC业务，成功地实现了全球化运作，之后还经历了一系列成功的并购，包括日本NEC的PC业务、IBM X86服务器业务、摩托罗拉手机业务等，在多个领域占据了全球领先地位。我曾在联想集团工作多年，对联想为什么能取得这些傲人的成绩也进行过系统的分析和思考。在我看来，联想的成长与复盘有着很大的关联。[1]
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按照联想多年应用复盘的实践经验总结，复盘的价值包括以下四个方面。
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1.知其然，知其所以然
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在联想有一个著名的“把式论”：能说会干，是真把式；能说不会干，是假把式；能干不会说，是傻把式。按照我的理解，所谓“会说”，是指能把一件事情该怎么做事先“想清楚”，并清晰地描述出来。这样，如果干成了，就是“瞄着打”的；相反，如果没有事先的分析和筹划，即使干成了，要么可能是“蒙着打”的，靠的是运气，要么是糊里糊涂，搞不清楚“为什么”。这样的干部，下次做事情的时候，若情况稍有变化，很可能还是会出错。
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因此，联想认为，除了看结果的好坏，也要看做事的人能否从中学习，也就是区分“有意义的失败”与“无意义的成功”，如图2-1所示。
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图2-1 绩效与学习矩阵
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资料来源：邱昭良绘制。
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所谓“有意义的失败”，是指虽然事情做错了，或者绩效表现不好，但做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚了失败的真正原因并找到了改善的措施，这样，他下次再做类似工作时，很可能就不会再犯同样的错误。这种犯错是有意义的，这种失败是值得宽容的。因为“人非圣贤，孰能无过”，我们人类就是不停地通过试错来学习的。
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同时，如果不允许别人犯错误，不宽容失败，组织中就没有人会愿意尝试新的做法或新行为，只会按部就班，听从上级的命令，或者刻板地按照规章制度、既定程序来行事——这样的话，整个组织就不会有创新，没有人愿意变革，组织就没有生命力和适应力。
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相反，“无意义的成功”是指，虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，也可能是偶然的，不可复制或重现，意义并不大。
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