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1704259710 回顾目标时,另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识。这通常是事前未充分沟通或目标不清所致。
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1704259712 为此,我建议,应将目标展现出来,即将目标很清晰明确地在某一个地方写出来,让每一个参加行动的人都能够看到。同时,事先要经过团队的讨论,确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致,否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
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1704259714 ④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划
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1704259716 虽然一些团队在行动前拟定了目标,但是往往没有认真地规划如何实现这些目标,也就是说,缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下,匆匆地开始行动,即使团队成员对目标的理解一致,也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解,从而导致行动过程中出现分歧,难以产生合力。
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1704259718 当然,通过复盘,可以让团队成员明白:在行动前,需要拟定清晰的目标、达成共识,并就如何实现目标群策群力。这样有助于提高团队效能。
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1704259720 2.评估结果
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1704259722 明确了目标之后,就要回顾实际发生了什么(被美军称为“还原事实”)。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上,大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此,第一步和第二步都是复盘的基础,不容忽视。
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1704259724 在这一步中,要回答的主要问题如下。
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1704259726 ·实际上发生了什么事?
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1704259728 ·在什么情况下?是怎么发生的?
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1704259730 ·与目标相比,哪些地方做得好?哪些未达预期?
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1704259732 (1)复盘的两大“流派”
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1704259734 在实际进行复盘时,评估结果这一步的处理手法有两种(参见表3-2),我将其称为“两大流派”。
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1704259736 流派一:过程还原派
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1704259738 代表:美军、英国石油公司。
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1704259740 具体做法是:按照时间顺序或职能条线,把主要事件、关键环节复现一遍,以找出待下一阶段深入探究的重要议题。
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1704259742 这种做法有三个方面的优点:①操作简便,符合大多数人习惯的方式;②事实线索清晰,容易让大家理清思路;③对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说,这一过程本身就是一个学习过程,而且有助于就事实过程达成共识。
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1704259744 但是,这种做法有两个缺点:①可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节,导致时间占用较多,让会议变得冗长;②对于了解全局的成员来说,会感到重复或没必要。
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1704259746 流派二:绩效导向派
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1704259748 代表:联想、谷歌。
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1704259750 表3-2 复盘的两大流派
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1704259755 具体做法是:对照目标,列出哪些地方做得好,哪些地方做得不到位或有改进空间;在第三阶段分析差异的根本原因或关键成功要素时,如有必要,再将相应的过程进行复现。
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1704259757 这种做法的优点是:①简单、直接、高效,以结果(绩效表现)为导向,无须罗列所有事情(尤其是很多常规工作或无关紧要的细节);②对照目标,有助于复盘会议保持聚焦,避免陷入细节或平铺直叙。
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1704259759 相对而言,这种做法的缺点是:①一些成员可能因对事实过程缺乏了解或未有共识,导致难以参与讨论;②可能影响团队成员增进相互了解。
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