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③集体研讨
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尽管使用这些工具和方式可以保证相当精确地重现当时的事实，但在实际作战中，仍然会面临很多困难。最常见的困难是，缺乏足够的观察者/控制人以及记录技术。
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虽然有时候，CALL小组成员和战地摄影记者会到达现场，为AAR提供客观的数据，但在大多数场合下，准确地重现事实仍然需要利用集体的智慧。对此，美军的解决对策如下。
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第一，马上开始回顾。为了让记忆的损失减少到最小程度，事件一结束，AAR就必须马上开始，最好在当天进行。
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第二，保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”。应该尽可能地包括所有的关键参与者、中立的第三方观察者，以及全体工作人员和支持单位的成员，甚至是更高级别的指挥官。
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第三，坦诚而深入地研讨。如果团队研讨（也就是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提及的“深度会谈”）质量高，通过系统思考，参加者应该能够“看见整体”“看到变化的动态情景，而不是一幅幅静止的画面”。但是，这需要每个人都信任这个团队，视彼此为伙伴，同时以开放的心态，把自己的所见所得、所思所想和盘托出，并深入探询他人主张背后的想法。就一些争议或分歧，也能有效解决。虽有可能，但并不容易。
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第四，必要的时候，可借助作战地图、地形沙盘等辅助工具，对事实经过进行复原，并做一些推演。
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在大多数企业中，很难像美军那样训练许多观察者/控制人，对训练场所配备大量的仪器设备（在有些企业专门设立的部分培训设施中可以做到），主要依靠团队研讨这种方法。因此，复盘的引导至关重要。
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3.分析原因
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一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析存在差异的原因。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。这一步要回答的问题包括以下几个。
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·实际状况与预期有无差异？
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·如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？
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·如果没有，成功的关键因素是什么？
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在实际操作中，许多人从这个阶段开始回顾，他们想当然地认为忽略前两个步骤没有什么问题。但是，在预期目标（步骤一）和实际结果（步骤二）两个方面取得一致，对于提高沟通效率、避免陷入无休止的争吵非常必要。美国军队坚持要求每个AAR都要按部就班来讨论这些问题，是很有道理的。
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当然，这绝不只是适用于军队。通过花些时间去澄清目标，设定明确的标准（如预期的顾客满意度水平、项目完成的重要里程碑、新产品的渗透率等），公司同样能够获得这样的好处。通过明确这两个步骤，而不是急于进行差异分析，极大地提高了讨论的效率，让复盘更加踏实而富有成效。
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（1）把握关键，深入分析
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对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。请看以下几个例子。
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·一支坦克部队预计在某个时点到达一个检查站，但是却迟到了20分钟——是什么导致了他们的迟到？
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·一个侦察兵被派去检查北面的某个位置，但最后却向东偏离了5英里——他为什么会迷失方向？
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·一个指挥官计划和另外两个炮兵营协同作战，但他却没有与他们联络上——是什么导致沟通的中断？
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要回答这些问题，需要参与AAR的人员具备解决问题的技能，以及开放、坦诚、愿意承担责任的心态。团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。为此，他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷，勇于承认错误，而不是推脱责任，在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言，这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的：“如果你不愿意倾听批评，你就不要做AAR。”
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有时候，分析很简单，因为原因和后果都比较容易把握。例如，对个人和集体而言，没有把握机会或走错了路，都是显而易见的。但是，在其他场合下，AAR面临的挑战可能更为复杂，需要建立一个循序渐进、逐步求精的过程，通过采取一系列的AAR来追踪问题，从而发现深层次的根本原因，并提出可能的解决方案。
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事实上，决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。
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在这方面，可以使用的工具与方法包括：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、因果回路图等（附录C对部分常用的方法与工具进行了简单介绍）。而对于许多动态复杂性问题，系统思考的技能尤为重要。
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（2）对成功的剖析与对不足的分析同样重要
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