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几个月前，柳传志先生去美国加州伯克利大学演讲，自我感觉不太成功，主要是来的中国学生多，国际学生少。于是，他和随行人员马上进行复盘，发现原因在于：第一，讲话的时间安排不当，当时演讲定在周五下午，而那是一个大周末，连放三天假，很多美国学生都早早地离校了；第二，演讲的内容也要根据受众来调整。对于美国学生，更多的不是像在国内一样讲“联想为什么”，而是要讲“联想是什么”，引起他们的兴趣，因为很多人还不了解联想是干什么的、有什么了不起，在这种情况下，一上来就讲“为什么”，别人会认为很枯燥、茫然。
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2.进行团队复盘的四种情况
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在养成复盘的习惯之后，团队可以就许多事件/活动快速地进行复盘，并不一定要让大家专门花时间聚在一起开会。但是，总有一些特别的事件或活动值得专门花时间召开团队复盘会议，进行深入研讨。
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根据我的经验，在以下四种情况下，值得进行团队复盘。
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（1）新的事
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如果某件事对你来说是新的，你和团队第一次做，那么，在做完之后，无论是做成了，还是未达预期，你都可以迅速地对其进行复盘，从中摸索经验教训，找到下次做类似事件时可以改进的地方。
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（2）重要的事
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对于重要的事情，无论是所需资源多、需要协调的部门多，还是事件的结果影响大，都需要企业格外慎重。为此，不仅需要事后复盘，及时总结，提高成功的概率也离不开事前的群策群力。
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（3）有价值的事
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对于新组建的团队，或者团队经过较多的人员调整，团队领导可以通过复盘，让团队成员快速了解一些常见任务/问题的处理方法，促进团队成员之间的相互了解，以便更好地协同配合。
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（4）未达预期的事
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如果某件事情未达预期，或者出现了一些偏差或缺陷，说明你或团队对这类事件的规律掌握程度还不高，应对能力可能还存在一定欠缺，这正是你需要提升的地方，或者是你可以从中学习的机会。为此，要及时进行复盘。
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同时，通过复盘，还可以迅速制定改进或补救行动的措施。通过复盘结果的分享，也可以让组织内其他团队不犯此类错误。这对于组织学习是至关重要的。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 项目复盘
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虽然“项目”从本质上讲是独特的，但正如英国石油公司（BP）前任CEO约翰·布朗所说：“大部分活动或任务都不可能是一次性的事件，无论是钻一口井，还是在加油站做一笔生意，我们常常重复性地做某件事。我们的目标非常简单：我们每一次重复做某件事，都要比上一次做得好一点。”[1]
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为此，无论对于项目，还是例行任务，在工作进行了一个有意义的阶段后（也许是刚刚完成一个重要工程的筹备、一次公司重组、一场并购或市场推广战役），可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。
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例如，在谷歌公司，在产品或重要功能问世时，项目组会进行“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，他们会将讨论结果公布，让每个人知悉。这就是项目复盘实践。
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再如，在沃尔玛，每新开一家店，都要进行复盘，总结出以后需要改正的错误（correction of errors）以及最佳实践，并与其他分店分享，促进组织整体运作的优化。这也是项目复盘的应用。
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1.英国石油公司项目回顾的12条“秘诀”[2]
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在英国石油公司，许多业务部门都有一种“项目回顾”（retrospect）机制。它可能是对一个简单项目的结项总结，在项目小组解散之前，花上两个小时的时间，迅速且有效地总结这个项目的知识和经验，保证学到为将来服务的经验；也可能是对一个复杂的、几个公司共同参加的合作课题、大型项目的阶段性回顾，需要花两天时间，来讨论可能涉及的所有内容。
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因此，项目回顾的结构在许多地方与复盘（AAR）是类似的。概括而言，要讨论下列议题。
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·重温项目的目标和交付成果。
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·看看哪些事能做得更好些，多问几次“为什么”。
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