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我们每天会遇到许多事，大多数情况可能比较正常，按照惯例、规定或经验处理即可，有些事情则需要当机立断，因此，不是所有事情都要花专门的时间、按照标准流程进行复盘。但是，对于一些重要问题、例外情况，或者按照规范、惯例处置不太奏效的事件，要特别留意，认真复盘。
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（2）“先僵化，后优化”
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如果你还没有养成复盘的习惯，或者没有一套能自圆其说的逻辑，不妨先参照复盘的四个步骤，按部就班地进行（甚至一开始可能需要写出来）；直到你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。
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（3）记录要点并定期回顾、提醒自己
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俗话说：好记性不如烂笔头。如果对复盘不做记录，可能因为事务繁忙导致冲淡记忆，从而影响复盘的效果。但是，如果只是记下来，而不定期回顾、提醒自己，那复盘的效果也有限。
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所以，不仅应该把复盘记录下来，还要定期回顾、梳理，把相同或相关联的事件联系起来看，发现共性的问题以及深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。
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（4）习惯成自然
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虽然偶尔进行自我反思和复盘也是有益的，但先贤教育我们要“吾日三省吾身”，如果能够持续地进行个人复盘，形成习惯，无疑会学习得更多、成长得更快。事实上，联想集团创始人柳传志先生在选拔干部时，标准之一就是看这个干部有没有很强的总结反思能力。
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在日常工作中，利用业余时间，对当天或近期的工作快速地复盘，甚至不需要专门写出来，也有助于形成习惯，逐渐成为下意识的自然动作，对于个人能力提升会有很大帮助。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 团队复盘
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联想集团十几年复盘实践的经验，可以总结为三句话：①小事及时复盘；②大事阶段性复盘；③事后全面复盘。
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所谓“小事及时复盘”，是指对于日常工作中的活动、具体事件，做完之后，尽快进行复盘，力求发现可改进之处。
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所谓“大事阶段性复盘”，是指对于一些大的事件或长期项目，在进展过程中，定期进行复盘，一方面对照总体目标，检查当前进展是否在正轨上，还是出现了一些偏差或潜在风险，或者需要对策略以及目标进行一些调整；另一方面，也及时总结，通过全员参与、群策群力，发现此类大项目或事件的规律，从而帮助大家提升，并增强组织未来应对类似事件或项目的能力。在联想，柳传志先生把这形象地比喻为“撒上一层土，夯实了，再撒一层土”，力求快速而稳健地推进项目或事件。
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所谓“事后全面复盘”，主要是指系统地进行战略层面的复盘，考虑因素更加全面、总体，而且是长期的，具有根本性。
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上述三类复盘均是以团队（层级不同）为单位进行的。从实际操作角度上看，事件/活动层面的复盘表现为团队复盘会议的形式。本节重点论述此类复盘，项目复盘和经营/战略复盘详见下两节。
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1.团队复盘简单易行
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所谓团队复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速地把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。
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在联想，这类复盘数不胜数，就像个人复盘一样，每组织完一次会议、一场培训、一次市场活动，都可以团队为单位进行复盘。这样不仅提高了自己和团队的能力，也能够积累下一些资料（模板、流程、规范等），形成一些经验，便于整个组织智商的提高。此外，小事及时复盘也有助于养成复盘的习惯。
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此类复盘的操作流程比较简单。它与美军的非正式AAR（参见第3章）比较相似，时间很短（可能是15分钟，也可能一两个小时），无需太多的准备。只要按照复盘的“底层逻辑”，依次讨论完那四个问题就可以了。
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一般来讲，此类复盘是团队内部自己来执行，可以由团队领导来召集和引导一次复盘会，也可以让熟悉复盘流程的同事来设计、组织和引导。但是，最好不要由外部的专家或者是上级领导来引导。这样一则不容易操作（需要专家或领导有时间并在场），满足不了大量、及时性的要求；二则容易让大家产生一些畏惧的心理，担心自己说了不该说的话，从而影响复盘的效果。
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按照复盘的精神，此类复盘最好能全员参与。也就是说，所有参与该事件或活动的人都参加复盘，不论其年龄、资历、知识水平以及职责分工。事实上，因为此类复盘涉及的时间段较短、任务目标或范围明确，参与的人数也不是特别多，因而可以做到全员参与。
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案例 柳传志善于活动后复盘
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在2011年6月2日，“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”上，柳传志先生举了自己的一个小例子，是事件/活动后快速进行复盘的代表之一。
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