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确保有足够的辅助工具（如即时贴、记事本、海报纸等）。
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（2）邀请合适的人
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如果可能的话，邀请一个“客户”参加研讨。
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如果有一个类似的项目正准备开始，或项目已经开始了，那么邀请这个新的项目小组成员参加总结会，将是非常有价值的事情，因为这样可以让刚刚总结出来的经验与问题，一提出来就能立即传递给新的使用对象。需要提醒的是，如果有其他项目小组成员过来参会的话，要尽量将自由交流时间拉长点儿。例如，可将会议安排成两天，让大家共进晚餐。在会议进行过程中，增加或延长茶歇时间——你会发现，可能就是在同一间屋里，人们已经迫不及待地开始交流了。
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项目负责人必须参加，项目的主要成员也应该参加。理想条件下，这个项目的用户、赞助人、客户都应该参加，至少要出席会议的开始部分。如果会议有高层领导者参加，虽然有助于提高利益相关方的重视程度，但是他们的出现也可能使会议变得有点过于正式或紧张，有些小组成员可能就不敢发言了。
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让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程。他/她最有决定权，知道谁应该参加，谁在项目小组里有影响力。
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在召集与会人员、和他们联系时，要同时申明会议的目的：通过从这个项目学到的经验，使将来的项目能够更加顺利地进行。
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（3）任命联络人
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要保证项目回顾工作顺利推进，必须指定一名独立的联络人。
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最好是与这个项目干系不大的第三方人员，因为如果项目联络人与项目紧密相关，会议可能会集中在“我们做过了什么”，而不是“下次遇到类似的情况，我们应该怎么做”上。但是，如果联络人和项目没什么联系，或事情有点儿复杂，那么他就可能要事先做些准备工作（例如，提前和主要的小组成员进行沟通、讨论），了解关键的问题，而不必纠缠细节。
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联络人也不能是上级主管部门的领导，这样可以保证会议的中立性，完全摆脱任何对个人行为的评价。
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联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会，他不必熟悉要讨论的内容，也不必是项目业务方面的专家。
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（4）重温项目的目标和交付成果
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与AAR类似，项目回顾也要从明确最初的目标开始，询问“我们预期的目标是什么”以及“我们真正取得的成果是什么”。
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联络者可能要问客户或赞助者：“你们是否达到了预期目标？”并可以按照项目的“关键成功因素”（KSF）或“核心绩效指标”（KPI），逐个了解项目是否实现了预期目标，是否让客户满意，包括工期、成本、质量等。
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（5）重温项目的计划或过程
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对于大型或复杂的项目，应该重新审查项目计划，将它和实际进行的情况进行比较，找出其中的差距。如果可能的话，描绘出项目的“全貌”。这样会很有价值。
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联络人可以和小组成员一起，画出一个项目实际进度的流程图，同时确定出各个阶段的核心任务、关键步骤和决策点。用这种方法，你可以发现项目哪些部分延迟了，哪些提前了，哪些完成得效率很高，哪些拖拖拉拉，哪些部分小组成员还不大清楚做到了哪一步。
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（6）询问“什么做得很成功”
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记住：永远从做得好的地方开始！人们应该尽可能积累好的实践方法，并尽量避免错误。联络人可以询问：“在向目标迈进的过程中，我们取得成功的有哪几步？项目中真正做得很棒的是哪些地方？”
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同时，必须多问几次“为什么”，它会使你很快找到问题的根源。
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此外，保证每个人都参加讨论，要特别邀请那些不作声的人发言。
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（7）分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
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秉承客观公正、实事求是的原则，排除感情色彩，找出成功的原因，总结出重要、可以重复使用的经验和建议。总结出的经验和建议，必须基于大家公认的事实。
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在这个阶段，主要采用团队对话的方式，让大家畅所欲言，以开放的心态，自由地探讨，不压制任何不同的声音，并将冲突引导为富有建设性、创造性的对话，逐渐达成共识。
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