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（8）询问“哪些可以做得更好”
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没有完美的项目，即使是取得了全面成功的项目也有可以改进的空间。因此，接下来，要围绕着“哪些地方可以做得更好”“哪些过程是次优的”“还有哪些遗憾或缺陷”等问题，展开讨论。
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同时，再次运用“多问几个为什么”的技巧，探询一下影响项目组未能做到最好的原因。
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（9）找出困难和改进建议
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项目回顾应放眼未来，不要纠缠于过去的错误。但是，找出“绊脚石”和容易犯的错误，以便将来不再犯这类错误，也是很重要的。
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下面的问题会非常有用：“在当时给定的信息和知识条件下，我们能做得更好吗？”“在现有的信息和知识条件下，我们怎样把这些项目做得不一样，以保证我们获得更大的成功？”“根据你现在的经验，你对将来这类项目的小组成员有什么建议？”“如果下次仍有机会做类似项目，你会在哪些方面采取不同的做法，以便做得更好？”
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（10）确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
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你不能让任何人在离开会场时觉得事情还没有说清楚，或觉得自己有价值的意见没被重视。因此，可以利用打分或让大家评价的方式，来确认是否有被遗漏的事项。你可以问大家：“现在想一想，你对这个项目的满意程度如何，如果10分为满分，你打多少分？”
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如果有人打了不到10分，你可以问：“你觉得怎么才能达到10分呢？”用这个方法，你就可以知道他们没有表达出来的、不满意的地方了。
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（11）询问“接下来做什么”
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与AAR一样，项目回顾也要付诸应用，这样才能真正发挥价值。如果与会者中有人正准备再做一个类似的项目，那么，可以提醒他们能否利用刚刚总结出来的经验教训，去对自己的项目计划、方法等加以优化。
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（12）整理并分发会议记录
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有一个结构清晰、简明扼要但完整的会议记录，是非常重要的，因为没有人喜欢看杂乱无章的长篇大论。但是，如果过于简略，缺少必要的细节，也会大大削弱会议记录的价值。
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因此，要尽可能详细地记录对将来工作有帮助的建议，将其醒目地标注出来，适当的时候要直接记录大家的发言。之后，应征求每一个参会者的意见，确保没有人的话被误解，也没有重要事项被遗漏。这是对联络人的一大挑战。
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一旦统一之后，要将最终的文件复制给大家，并共享给可能会从中获益的人。
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2.联想的项目复盘实践
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如同“小事及时总结”一样，联想也非常重视项目或阶段总结，典型事例包括联想ERP项目、联想电脑“百城巡展”以及君联资本（前身为联想投资）的风险投资业务等。
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下面，我们先结合一些实际案例，简单介绍联想如何进行项目复盘，再总结一下我提炼出的项目复盘操作模式。
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案例 联想ERP项目——靠复盘摸索着走向成功
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在百度中输入“联想ERP项目总结”，能够找到大约224万条记录。[3]从中可以找到许多版本的“联想ERP项目总结报告”，其中一篇从目标计划、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP 2000项目进行总结。[4]
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就我所知，这只是联想ERP项目总结的一个缩影。作为亲身经历者，我认为联想非常善于在大项目实施过程中，进行阶段性总结和项目复盘，ERP项目就是其中一个典型代表。
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1998年11月，联想集团开始与德国SAP公司、德勤企业咨询公司合作，实施SAP R/3企业资源计划（enterprise resources planning，ERP）项目，2000年1月项目第一期成功上线。这是联想集团首次实施大规模、高度集成的企业管理信息系统项目，涉及自有品牌电脑的研发、制造、生产、销售，国外品牌IT产品的代理分销，以及系统集成服务业务，包括销售与分销、物料管理、财务会计与管理会计、生产制造等多个模块。该项目第一期历时13个月，先后有数百人参与项目，累计投入数千万元。
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就是这样一个大的复杂项目，无论是联想（甲方），还是外部合作伙伴（乙方），都缺乏成功的经验。因为在当时，国内还没有大型综合型企业集团成功实施过类似项目。在国外，ERP的成功率也不高，甚至不乏失败的先例。因此，项目的难度很大，过程中也面临诸多挑战。
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联想ERP项目组是如何应对这些挑战并使项目成功实施的呢？他们靠的是及时复盘，边干边学。
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除了日常工作沟通机制，联想凭借着阶段性复盘的工作方法，依靠三种机制，实现了“干中学”，一边实施ERP项目，一边学习如何实施类似项目。
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