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一旦统一之后，要将最终的文件复制给大家，并共享给可能会从中获益的人。
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2.联想的项目复盘实践
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如同“小事及时总结”一样，联想也非常重视项目或阶段总结，典型事例包括联想ERP项目、联想电脑“百城巡展”以及君联资本（前身为联想投资）的风险投资业务等。
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下面，我们先结合一些实际案例，简单介绍联想如何进行项目复盘，再总结一下我提炼出的项目复盘操作模式。
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案例 联想ERP项目——靠复盘摸索着走向成功
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在百度中输入“联想ERP项目总结”，能够找到大约224万条记录。[3]从中可以找到许多版本的“联想ERP项目总结报告”，其中一篇从目标计划、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP 2000项目进行总结。[4]
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就我所知，这只是联想ERP项目总结的一个缩影。作为亲身经历者，我认为联想非常善于在大项目实施过程中，进行阶段性总结和项目复盘，ERP项目就是其中一个典型代表。
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1998年11月，联想集团开始与德国SAP公司、德勤企业咨询公司合作，实施SAP R/3企业资源计划（enterprise resources planning，ERP）项目，2000年1月项目第一期成功上线。这是联想集团首次实施大规模、高度集成的企业管理信息系统项目，涉及自有品牌电脑的研发、制造、生产、销售，国外品牌IT产品的代理分销，以及系统集成服务业务，包括销售与分销、物料管理、财务会计与管理会计、生产制造等多个模块。该项目第一期历时13个月，先后有数百人参与项目，累计投入数千万元。
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就是这样一个大的复杂项目，无论是联想（甲方），还是外部合作伙伴（乙方），都缺乏成功的经验。因为在当时，国内还没有大型综合型企业集团成功实施过类似项目。在国外，ERP的成功率也不高，甚至不乏失败的先例。因此，项目的难度很大，过程中也面临诸多挑战。
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联想ERP项目组是如何应对这些挑战并使项目成功实施的呢？他们靠的是及时复盘，边干边学。
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除了日常工作沟通机制，联想凭借着阶段性复盘的工作方法，依靠三种机制，实现了“干中学”，一边实施ERP项目，一边学习如何实施类似项目。
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（1）项目管理组扩大会议
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项目组几乎每隔两三周就召开项目管理组扩大会议，让项目组主要成员（含外部顾问）都参加，对当前的项目进度、主要问题与困难进行交流。
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（2）阶段总结/规划会
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按照德勤公司实施ERP的方法论——FastTrack for SAP，该项目包括五个阶段：范围与计划、目标确认、流程设计、系统配置和测试、交付使用。在每一个阶段结束之前，项目管理组都要详细总结上一阶段的工作状况，规划和研讨下一阶段的工作计划，并通过项目管理组扩大会议，让大家达成共识，做到“心中有数”。
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就这样，把每一个阶段都“夯实”了，做到了一步一个脚印，虽然项目较最初的计划延期了5个多月的时间，但作为亲历者，我认为这仍是合理的，是全体项目组成员在各种资源与条件限制之下，克服各种困难、付出艰苦努力取得的成绩。
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（3）专题研讨会
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尽管通过以上两种机制，项目组在计划推进方面稳扎稳打，但仍有一些大的困难与波折需要应对。因此，项目组在整个过程中，也有数次突发的专题研讨，比如项目的推动主导权变更、业务流程配置等。
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在项目刚启动时，许多人都认为这只是一个软件系统的实施项目，把ERP当作一个IT项目来做，项目也是由集团来推动、IT部主导，业务部门参与不深，积极性不高，导致业务流程的设计根本没有办法深入，项目的推进受到很大影响。面对重重困难，经过深入的反思和研讨，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队。同时，由于执委会的重视和参与，项目推进驶入快车道。
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联想集团高级副总裁、时任ERP项目总监的王晓岩事后回顾到：“实际上，到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求。在真正理解了方法论的含义后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋式上升、反复交错的。ERP的实施方法论本身只是一个理念。对于这个理念的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能完成对动作要领的回想和完善。”这也指出了项目阶段性复盘的重要价值。
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可以说，正是由于多次阶段性复盘，ERP项目才能克服重重困难，取得了最终的成功。如果没有这些阶段性的总结/反思、调整和改进，项目将很难成功。
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2000年8月15日，联想集团召开新闻发布会，宣布“联想集团ERP项目成功实施”，时任集团常务副总裁李勤指出：“联想ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到1天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。公司从去年（1999年）起至今利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。”
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另外一个非常注重项目复盘的联想系企业是君联资本（前身是“联想投资有限公司”）。
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案例 君联资本——在复盘中不断成长
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2001年，联想集团进行了一次业务分拆，以原业务发展部骨干为班底新建成立了联想投资，进军风险投资业务。当时，团队成员中既没有专门学投资出身的专业人员，大家之前也没有做过风险投资，几乎可以说是从零开始。