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那么，怎么能够做好投资呢？他们的秘诀是践行联想成功的法宝之一——复盘。
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其实，在联想投资成立之前，原联想集团业务发展部就对集团之前进行的投资项目进行了系统的梳理，访谈了包括时任总裁柳传志、常务副总裁李勤、董事长曾茂朝在内的许多关键当事者，大致了解了产业投资的概况。
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同时，他们充分利用复盘方法，对于每一个“案子”、每一个动作，都进行总结，实现“边干边学”。例如，接到一个潜在投资线索，需要做行业调研，项目组先按照分工，分头进行资料收集、访谈、分析，进行数次集中研讨、提交行业分析报告。之后，就进行复盘——这次做行业研究有什么新发现，有什么心得，有哪些可以“固化”下来的经验，在哪些地方可以做得更好一些。
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每个投资项目每往前推进一个阶段，都要进行阶段性回顾。例如，按照联想投资的内部工作流程，一个投资项目要经过初筛、Pre-DD、DD（尽职调查）、投资决策等几个阶段。如果一个项目通过了“初筛”，那就要总结一下“为什么这个项目能够通过初筛”，哪些地方做得好，哪些地方做得不够，初筛的标准到底应该是什么，在这个阶段重点把握哪几个关键点，等等。
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每完成一个投资项目，就专门抽出时间，以项目组的形式进行复盘，对整个项目过程进行系统的回顾。每一位业务人员都会参加所做项目的复盘工作。先是项目组进行复盘准备，工作包括查阅历史文档、反复讨论汇总观点、撰写复盘报告等。之后，召开全公司参加的复盘总结会，由小组主讲，全员都可以提问、互动，内外部“嘉宾”（如柳传志先生曾出席数次项目复盘会）进行点评，有时候甚至会有非常激烈的讨论。
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由于公司非常重视复盘，联想投资的CEO和所有合伙人、业务骨干几乎都会参加，并亲自主持复盘，还把复盘的结论迅速应用于指导后续的工作，然后再通过对后续工作实践的复盘，来验证或修正形成的观点。
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就这样，联想投资通过复盘实现了“边干边学”，在投资中学习投资，虽然看起来风险很高，一开始投资的少数项目也的确并不成功甚至失败了，但通过复盘，让联想投资的团队迅速了解了投资业务的规律，积累了宝贵的经验，并固化形成了一些作业流程，沉淀下来了一些实用的模板、工具等。从2001年4月联想投资成立至2011年，仅公司级的专题研究、案例总结、经验交流、行业分析、流程模板等文献，总计240余项。
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最后，业绩证明了复盘的价值——一期基金总体回报喜人，联想投资也开始成为专业、值得信赖的风险投资机构。
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3.如何做项目复盘
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从上述案例可知，项目复盘对于业务发展、绩效改善具有重要价值。那么，如何进行项目复盘呢？
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较大型的项目，时间周期长，涉及的工作任务很多，参与者众。对于这类复盘，如果只是最后才做一次，肯定是不够的。原因包括如下几点：①时间拖得过长，可能导致事实变得模糊不清；②可能发生了较多的人员变动，导致现有成员并不了解之前的状况；③可能积累了很多的问题，导致耗时费力，而且让参与者有较大的畏难情绪。因此，根据我的经验，项目复盘要采取多重迭代式的操作模式，将复盘融入项目运作之中，分层分类，逐次进行。
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（1）分层级复盘
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具体来说，在进行项目复盘时，首先要分层进行系列复盘。
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①项目内部各小组或职能条线的复盘
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对于一些大的项目，让全体成员都聚在一起复盘并不太容易组织。因此，可以项目小组为单位，或按照职能条线，进行复盘。例如，在ERP项目中，可能包括项目管理组、技术组、财务组、销售组、采购与物流组、生产制造组等小组。这些小组内部可定期（如每隔一两周）对本小组的工作进行复盘，也可对其职责范围内的重要事件或项目当前的关键节点进行复盘。
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②项目组层面的复盘
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项目的成功往往离不开各小组的通力配合。因此，项目组层面上也要及时进行复盘。对于一些大的项目，如果无法让全体成员都参加，可以选择各小组的负责人及业务骨干参加。
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（2）分阶段复盘
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同时，无论是在小组或职能条线层面，还是项目组层面，都可在如下四种情况下进行复盘。
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①关键活动或事件复盘
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关键细节决定成败，在项目过程中，无论是小组还是项目组，要及时对项目当前的重要事件或关键节点进行及时回顾、复盘。如上文所述，可对一些新的、重要的，或有价值的、未达预期的事件或活动进行复盘。
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②定期进行项目进展回顾
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项目管理很重要的一个环节是建立沟通机制，如周例会或月度例会等，可将常规的进度汇报、问题研讨变成复盘会议，事实证明也是非常有效的。
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③项目阶段性复盘
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在项目的每个阶段进行复盘，总结上一阶段工作，学到可以应用于项目后续工作的经验教训。如联想ERP项目所示，对项目的阶段性复盘，不仅有助于发现项目中隐藏的风险与“短板”，也可让项目组成员更深入地把握项目规律，更好地相互配合，从而提高项目成功的概率。
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