1704260350
下面，我们通过联想多元化战略、国际化战略，以及手机业务为例，来看看联想的经营与战略复盘。
1704260351
1704260352
案例 联想如何做战略复盘
1704260353
1704260354
1.多元化战略
1704260355
1704260356
柳传志先生在“复盘是最好的学习”一文中讲到，到了2003年年底，联想2000年制定的相关多元化战略被认为彻底失败。对于这次战略失误，公司进行了复盘，认为：
1704260357
1704260358
“制定战略的其他条件都没有问题，问题出在一把手杨元庆的精力和资源不够。由于杨元庆对电脑行业经验丰富、判断敏锐，所以他过去形成的工作习惯就是重要问题自己决策、大家执行。然而，当联想进入到新的多元化领域里，工作习惯还是以前那样需要杨元庆决策，而他在这些新领域的经验以及他个人的时间精力都不足以支持继续做出有效的决策。所以，总结了这次战略失误的教训之后，复盘的结果是，联想集团由杨元庆主持，专注做电脑，然后杀向海外，有了今天的成功；而联想集团的母公司联想控股，用一种新的投资控股的组织模式来开展多元化经营，也获得了成功。”[1]
1704260359
1704260360
2.国际化战略[2]
1704260361
1704260362
2005年，联想并购了IBM全球PC业务，迈出了国际化的重要一步。
1704260363
1704260364
事实上，在此之前，联想在推进国际化战略方面已经进行过很多方面的尝试，经历了很多年。
1704260365
1704260366
回顾可知，联想国际化的努力在联想成立之初就已经有了萌芽，当时联想的愿景是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。致力于成为一家国际化的企业，植根于联想人的心中。为此，他们踏上了国际化的漫漫长路。
1704260367
1704260368
在成立之初，联想既缺乏自己的产品，又没有核心技术，甚至连怎么运作一家企业都不知道。凭借着仅有的资源，他们首先起步的核心业务是代理分销国外的IT产品，并通过“合作学习”，迅速形成了规范化运作的体系。这是“贸工技”路线的第一阶段，即通过代理分销，向国外合作伙伴学习如何做市场。
1704260369
1704260370
其后，联想开始通过“国际化”来切入自有品牌产品的生产制造和分销（即“贸工技”的“工”）。通过“绕道”我国香港地区，拿到了在国内生产PC的批文，并于1994年实现了在香港上市，对接了国际资本市场；通过参加德国汉诺威电子展，研发出了质优价廉的品牌PC机，取得了荣誉，对于联想在国内销售自有品牌的PC也起到了积极的促进作用。
1704260371
1704260372
在“工”这一阶段，联想还通过在国外收购/新建电脑板卡业务QDI，试图进入全球PC核心部件制造领域，实现更深程度的国际化。但是，实践表明，这一策略进展并不理想。经过数年的年度回顾和战略研讨，联想最终于2003年11月退出了板卡制造业务。
1704260373
1704260374
接下来，如何推进国际化？联想的高层管理者一直在思考。世纪之交，以杨元庆为核心的公司高层管理者齐聚美国硅谷，大家经过系统的复盘，坚定了国际化的决心，也重新调整了推进的策略与思路。
1704260375
1704260376
终于，当2004年，IBM向联想伸出橄榄枝时，联想果断地抓住了这一千载难逢的机会。
1704260377
1704260378
3.手机业务[3]
1704260379
1704260380
2014年3月17日，联想智能手机业务集团负责人刘军在接受搜狐IT记者采访时，坦诚地披露了高管团队对2008年以来联想移动业务的战略复盘。
1704260381
1704260382
刘军表示，自2008年以来，联想针对手机业务进行过多次复盘和调整。其间经历过惨败，在交了学费之后，联想移动业务一步步做大，并最终实现了全球布局。
1704260383
1704260384
据介绍，尽管联想早年就从事过手机业务，但其移动互联战略却是从2010年开始的。应该说，这个起步有点晚，早在2007年，苹果公司就开始了基于移动互联网的尝试，并在全球大获全胜。
1704260385
1704260386
起步以后，联想的移动互联战略推进并不顺利。回顾一下这几年走过来的历程，主要包括以下四步。
1704260387
1704260388
第一步，错误地把苹果当成了竞争对手，于2010年推出第一代大屏智能机乐Phone，选择了走高端路线，其首款产品售价接近3000元，并高调宣布要与iPhone背水一战。结果，由于产品、供应链等方面的原因，市场表现不佳，不仅未达预定的100万台销售目标（仅售出70万台），而且遭遇了三星屏幕断货的挫折。
1704260389
1704260390
在刘军看来，这是交学费的过程，策略失误。但是，这次失败并没有让联想退却，反而促使联想反思。他们通过复盘，于2011年进行了调整，成立了移动互联网和数字家庭（简称MIDH）产品集团，并迅速地更改策略，不再把苹果当成竞争对手，而是把客户细分，复制联想PC模式做手机，加强供应链管理和研发，短短三年内，从一年提供一款产品增加到一年可以提供40多款产品。通过“小步快跑”，形成了规模效应，在中国市场取得了突破，获得了初步成功。这是第二步。
1704260391
1704260392
第三步，在巩固中国市场的同时，联想移动开始试水海外市场。借鉴联想PC国际化的经验，联想移动国际化的第一站也选择了新兴市场。一开始，联想移动新兴市场团队同步在俄罗斯、印度、印度尼西亚、菲律宾和越南五个国家拓展，但在印度尼西亚市场打开缺口之后，立即暂停了其他国家的项目，全力攻克印度尼西亚市场，取得了第一个成功样板。经过复盘，这一做法也普及到其他新兴市场。到2012财年结束时，联想在新兴市场总共销售了50万台，迈出了海外扩张的第一步。
1704260393
1704260394
第四步，通过并购摩托罗拉，获得了进军欧美主流市场的入场券。
1704260395
1704260396
与联想当年并购IBM PC业务如出一辙，摩托罗拉业务也有联想看重的品牌、渠道和专利技术，但也是一个亏损的烂摊子。因为有成功并购IBM PC业务的经验，联想对此并不担心，果断地抓住了这个自己一直在等待的机会，从谷歌手中买下了摩托罗拉业务。
1704260397
1704260398
目前收购虽已完成，但尚难言成败。
1704260399
[
上一页 ]
[ :1.70426035e+09 ]
[
下一页 ]