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事实上，联想各级干部都高度重视复盘，并身体力行。离开了这一点，日常复盘和项目阶段性复盘可能都很难坚持下去。例如，联想ERP项目先后两任项目总监，都亲自参加、推动复盘。同样，在君联资本，从总裁朱立南到项目负责人，甚至是柳传志先生都高度重视并亲自参加项目复盘。可以说，日常工作计划研讨与总结、阶段性复盘，就是他们的基本工作方法。
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（2）专人负责
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虽然项目总结会占用一些时间和主要负责人的精力，特别是对于一些大项目，项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责，日常工作非常繁忙。但是，联想认为，投入专门的时间、精力和资源是值得的。
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例如，ERP项目是联想第一次实施跨业务单元、多业务流程的管理系统，国内企业也缺乏此类项目的先例，项目主要人员（包括内部和外部顾问）都缺乏足够的经验，在这个过程中不断地进行阶段性复盘，不仅保证项目在缺乏经验的条件下能顺利推进、成功上线，也为以后实施类似项目积累了宝贵经验。
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在ERP之后，联想陆续实施了大型的供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）项目，都有效地借鉴了ERP项目的经验，不仅项目实施周期加快，成功率得到提高，还节约了成本。
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事实上，联想ERP项目不仅在项目过程中有过多次阶段性复盘，在项目结束后，公司还组织项目管理组核心人员进行了两次专题研讨会，并拟定了分工，最终形成了长达数万字的ERP项目总结报告。
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在联想投资，各项目组负责人也是项目复盘的第一责任人。
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（3）积少成多，图难于易
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老子在《道德经》中写道：图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。
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对于大的项目，在执行过程中，要进行阶段性复盘（可能每半个月到一个月进行一次），将复盘结果形成书面的资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面也可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。如果没有这些日常的积累，项目总体复盘可能就会流于表面，仅凭项目参与方的印象和主观感受，对于一些大项目而言，难免会有偏差。
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同时，项目中具体事件的复盘做起来并不难，日积月累，积少成多，对于项目总体复盘是很重要的。
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（4）把复盘当成推进工作的一部分
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不要把复盘当成一项额外的工作，而是与实际工作的研讨、推进、检查、调整紧密结合起来，把复盘当成工作的一部分，作为一种基本的工作方法。
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不要为了复盘而复盘，复盘也不只是提升能力或学习的一种方法，对于复盘的结果不能是“说说而已”，必须认真对待，把它真正落实到位。例如，通过复盘，发现目标或计划有些偏差，应对目标或策略进行及时调整。这在联想ERP项目中体现得特别充分。
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[1] 约翰·布朗.揭开学习魅力的面纱.哈佛商业评论，1997年9～10月刊。
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[2] 克里斯·科里逊，杰弗·帕塞尔.英国石油公司组织学习最佳实践.李准，译.邱昭良，审校.北京：机械工业出版社，2003。
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[3] 2015年1月3日的数据。
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[4] http://wenku.baidu.com/link?url=yr_zsCgBxflopPc06xkQbMWe3zsE9Aob5bwlqfwFzybyF9pzEjMqdIS2_XSg3PEd7IRqRJnkRrs3vs03PllmpLUTy3M7-guoCxDomUoQ8Q7.
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 经营/战略复盘
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曾有人说：好的企业家不是教出来的，而是干出来的。我觉得这话有些道理，因为企业的经营与管理是一个特别复杂而微妙的系统，不仅要具备一定的知识和技能，也要有相应的经验，甚至是直觉和智慧。为此，从经验中学习将是企业家“修炼”的重要方式。将复盘作为一种机制，嵌入到企业的经营与管理之中，定期进行经营/战略复盘，也是很多优秀企业的最佳实践。
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例如，在谷歌公司，上至首席执行官，下到每一位员工，都有自己的OKR（objectives and key results，目标与关键成果），也就是每个人需要达成的目标以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）。
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每个季度，公司都会召开全公司会议，从CEO到各产品和业务负责人都会上台，逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为自己的表现打分。高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析。会议之后，大家会基于同步的信息，审慎地分析制定下一季度的OKR，并在公司内公布，好让大家快速了解彼此的工作重点。
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这是谷歌公司内部进行经营复盘的实践做法。简单，但有效。
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