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在刘军看来，这是交学费的过程，策略失误。但是，这次失败并没有让联想退却，反而促使联想反思。他们通过复盘，于2011年进行了调整，成立了移动互联网和数字家庭（简称MIDH）产品集团，并迅速地更改策略，不再把苹果当成竞争对手，而是把客户细分，复制联想PC模式做手机，加强供应链管理和研发，短短三年内，从一年提供一款产品增加到一年可以提供40多款产品。通过“小步快跑”，形成了规模效应，在中国市场取得了突破，获得了初步成功。这是第二步。
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第三步，在巩固中国市场的同时，联想移动开始试水海外市场。借鉴联想PC国际化的经验，联想移动国际化的第一站也选择了新兴市场。一开始，联想移动新兴市场团队同步在俄罗斯、印度、印度尼西亚、菲律宾和越南五个国家拓展，但在印度尼西亚市场打开缺口之后，立即暂停了其他国家的项目，全力攻克印度尼西亚市场，取得了第一个成功样板。经过复盘，这一做法也普及到其他新兴市场。到2012财年结束时，联想在新兴市场总共销售了50万台，迈出了海外扩张的第一步。
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第四步，通过并购摩托罗拉，获得了进军欧美主流市场的入场券。
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与联想当年并购IBM PC业务如出一辙，摩托罗拉业务也有联想看重的品牌、渠道和专利技术，但也是一个亏损的烂摊子。因为有成功并购IBM PC业务的经验，联想对此并不担心，果断地抓住了这个自己一直在等待的机会，从谷歌手中买下了摩托罗拉业务。
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目前收购虽已完成，但尚难言成败。
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从上述几个案例我们可以看出，联想在公司发展过程中，非常善于利用战略复盘。不管是整个公司的中长期战略，还是某个业务的策略，都能自觉地进行复盘，然后快速调整。虽然联想现在仍面临许多方面的挑战（任何其他公司也是如此），但我相信，只要联想秉承复盘精神，认真总结每一步的成败得失并找出其根本原因，汲取经验教训，快速调整改进，就一定能够发扬优势，规避错误，克服困难，达成目标。
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1.如何做经营/战略复盘
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企业在进行经营/战略复盘时，常见的做法包括以下三种。
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（1）季度业务复盘会
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很多公司都有召开月度或季度工作例会的习惯，主要是对当月或季度各部门工作状况进行总结。按照复盘的逻辑，我们可以将这样的例会“改造”成季度业务复盘会（quarterly business review，QBR），不仅是回顾业绩、总结工作，更重要的是让大家从中学习，边干边学，快速调整、应变。
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具体做法如下。
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①回顾绩效目标
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季度业务复盘会离不开绩效指标的回顾。在一些公司中，在公司和各个子系统层面，会选择一些最关心或主要的指标，如收入或用户数增长、利润、客户满意度等，做成“仪表盘”（dashboard）。在QBR会议上，会对仪表盘上的主要指标实际状况进行回顾，看看是否处于合理范围之内，还是有何异常。
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②分析差异的原因，以及是否需优化衡量指标体系
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需要提醒的是，不能就指标来谈指标。按照复盘的精神，要深入地分析造成差异的根本原因。甚至要以开放的心态，对指标的设定进行反思，看看是否需要调整指标及其赋值的合理性。
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③重要事项讨论
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在QBR上，要对公司重要项目、业务的进展状态，以及上一季度公司内外的关键事件进行回顾、研讨。
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举例来说，对于一个创业公司，核心产品研发可能是公司当前的重中之重，为此，QBR会议上要对产品的研发状况进行深入的讨论，包括与预期目标相比的实际状况、遇到的问题、原因分析、需要的支持以及改进计划等。同时，也要及时通报、讨论竞争对手的状况、市场的变化等相关信息，看看是否要调整目标、策略，或者制定全新的策略。
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在这一部分，可以按照部门或职能模块（如研发、生产、市场销售、人力资源等）依次进行交流，也可只聚焦于关键事项进行深入研讨。例如，若公司近一段时间非常关注大客户拓展，可以重点分析某个典型客户的状况，以便举一反三。
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④制定新的绩效目标以及具体行动计划
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基于上述讨论，公司和各部门制定新的绩效目标以及行动计划。
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（2）年度战略规划复盘会
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在一些变化比较快的行业里，并不一定要按照年度来进行战略复盘，可以划小时间周期，按季度来回顾。在硅谷，甚至有人为此发明了一个新词：“A Quarter Year”（一季度为一年）。但在现实生活中，许多公司都是按年来制定经营计划和考核。为此，可以把复盘和年度战略回顾、研讨与规划结合起来。
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在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘的“底层逻辑”，对照季度/年初确定的战略目标和计划，回顾一下实际执行的情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的未来战略发展可能有哪些影响。
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在联想，公司最高管理层几乎每个月/季度都有类似会议，有时也被称为“务虚会”，但这类会议并不是“空对空”，事实上都有非常明确的安排，由专门部门进行策划、准备、组织实施以及后续跟进，包括有时候会引入“外脑”进行分享；在半年和年末，类似会议又要有非常明确的产出和结果。
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