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此外，君联资本对于被投企业也有类似服务与支持。例如，他们会建议被投企业在制定年度战略计划之前，先进行复盘，达成共识，并对其复盘结果进行指导，这样使得战略规划变得更为务实而高效。
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（3）组织学习史
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将组织过去数年的发展历程绘制成一幅画卷，列出其中的关键变化或重大事件，让大家对其进行反思、回顾，从而学到一些经验教训，用以指导组织当前正在或即将推行的变革措施。这种方法与商学院的案例研究不同，不是研究他人的案例，而是反思组织自身发展历程，从中学习。这是组织战略复盘中可以采用的一种有效方法，被称为“学习史”（learning history），由美国麻省理工学院组织学习研究中心的Art Kleiner和George Roth等创造。
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那么，什么是组织学习史？
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从某种意义上讲，学习史是一卷档案（或“画卷”），按照时间（以年度或季度为单位）顺序记载了组织的重大事件，包括主要参与者的对话、个人见解等，有时候长达百页。
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在实际使用这一方法时，包括两个阶段。
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①绘制组织学习史
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就像史学家撰写史书一样，绘制组织学习史也要基于负责、审慎的态度，通过一个缜密的信息收集、分析过程，以多种方式（如访谈、文献分析等）从多个方位收集素材，对信息的真实性、可信性进行验证，然后进行提炼、整合，尽可能真实地还原事实。
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组织学习史通常采用双栏格式，其中一栏列出重大事件的过程，在另外一栏的相应位置列出关键问题和不同人的评论（尽量引用人们的原话）。
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②组织学习史集体反思会
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在学习史绘制完成后，不要以报告的形式印出来，而是应该组织一次或若干次集体研讨会。让历史亲历者和学习者一起，进行2~3小时的反思性对话，让参与者讨论“发生了什么”“当时的情况是怎么样的”，回顾当时的挑战、目标、事实，并对其进行反思、讨论，通过不同角度的深入探究，让大家进行系统的回顾，从中学到经验或教训。
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从这种意义上看，学习史是一次或一系列集体对话与反思活动。只有通过这些深入的团队对话，学习史的价值才能活生生地凸显出来。
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2.经营/战略复盘的关键成功要素
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要想在组织内推动经营/战略复盘，需要具备下列关键要素。
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（1）一把手亲自主导
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“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。
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在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部门多大的权力，它都无法取代一把手在企业发展方面承担的战略职责。在我看来，自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手领导力的重要体现。
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与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘，能否真正把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，任何领导者都不应轻视这一点。
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（2）形成机制
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经营/战略复盘不仅仅是一两次会议，要求公司一把手和核心高管团队的主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也离不开对行业、产业、客户，以及竞争者、外部环境的洞察与共识，因此，最好能形成机制，长期坚持。
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3.小企业/创业公司同样需要经营/战略复盘
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许多人认为，战略是大企业才做的事，因此，战略复盘也只有大型企业才需要。对此，我认为这是完全错误的想法。对于初创期的企业和小企业来说，同样需要战略复盘，并据此快速调整。按照联想之星的总结：对于初创科技企业，钱少人少资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。[4]
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上述看法错误之处在于混淆了战略的本质和形式。
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那么，战略是什么呢？从本质上讲，战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题。例如，选择进入哪些市场？目标客户是谁？他们有哪些“痛点”？他们有没有支付能力？公司为他们提供哪些产品和价值？相对于竞争对手而言，公司的独特价值是什么？如何交付这些价值？能否在确保客户满意的同时获得利润？等等。对于这些问题，我相信，无论哪家企业，都是必须回答的。也就是说，任何企业都离不开战略。
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2011年6月2日，柳传志先生在“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”上曾讲到，对于创业者来说，创业的道路坎坷不平，走之前要尽量想清楚。他建议创业者们，要一边干，一边学，逐渐从“蒙着打”变为“想着打”，再到“瞄着打”，逐步学会制定战略，就可以把这些事想得更清楚。基于他提出的“管理三要素”（搭班子、定战略、带队伍），我认为，创业企业的领导者核心职责之一就是要学会“定战略”，这关乎企业的生死存亡。就像柳传志先生之前曾讲过的：没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死。
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