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（2）组织文化
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组织文化研究专家埃德加·沙因（Edgar Schein）指出，组织文化是在组织的发展过程中，组织成员逐渐发展起来、不断完善，并被证明行之有效而被认可的一系列基本假设、规则、信仰与价值观。虽然文化似乎看不见、摸不着，许多深层次的假设与价值观也是模糊、隐而不显的，甚至“只可意会不可言传”，但是，它们却无所不在，在很大程度上影响着人们的认知、思想、情感以及行为。
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如上所述，在美军、联想、英国石油公司等组织的复盘实践中，都非常重视开放、坦诚、反思自我、实事求是等行为表现，而要做到这一点，与组织文化有不可分割的关联。
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（3）领导行为
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在实践中，人们常说：所谓企业文化，就是一把手文化。的确，企业文化在很大程度上受到高层领导者行为的影响。正如古语所说：“上之所好，民必甚焉。”如果领导者在复盘中遮遮掩掩、推诿或指责他人，却希望员工能敞开心扉、反思自我，那只能是痴心妄想。要想倡导复盘、把复盘做到位，领导者必须以身作则，这是一个不可或缺的必要条件。
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在这里，我所说的领导行为，不仅指领导在复盘中的具体表现，也包括各级领导在日常工作中的作为。它们都会直接或间接地影响复盘。
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总之，影响复盘质量的因素很多，而且它们之间存在复杂而微妙的“化学反应”，造成了不同企业、团队复盘效果的千差万别。对于企业而言，只有多实践、用心调配，找到适合自己的“配方”，才是根本解决之道。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 引导——复盘成败的关键
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引导（facilitation）的本意是“使……变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。就像美国培训发展协会1996年的定义，所谓引导，是指帮助团队实现其目标，并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。
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由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。借用行动学习大师迈克尔·马奎特曾说过的一句话：行动学习的力量关键在于探询的品质和流畅度，我们也可以说：复盘的力量关键在于引导的品质和流畅度。
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因此，美军对复盘的引导非常重视，专门总结出了AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行了详细描述，并通过国家训练中心，对各级军官进行AAR引导训练，使其掌握复盘引导技巧。
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在联想，也特别强调管理者要以身作则，具备合适的态度。
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近年来，许多企业也在本企业内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。
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1.引导者的角色与职责
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尽管引导者会承担很多角色和职责，也可能有不同的身份（如内部引导者和外部第三方人员），但通俗地讲，复盘引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。
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一般来说，引导者的职责包括：
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·营造与维护一个信任、开放、客观、创新的对话环境，管理好团队成员之间的人际互动。
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·秉承客观、中立的原则。
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·相信团队的力量，信任每个人都有能力且有意愿把事情做好，团队可以做出比个人更好的决策，每个人都会对做出的承诺承担责任。
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·主持会议，管理会议的过程，而不一定是内容方面的专家，也可以不参与到内容的讨论中去，不提供答案，不对会议的结果或结论进行评判。
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·帮助团队厘清目标，并保持聚焦。
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·主要方法是提问，重在激发与会者参与，为团队提供必要的反馈。
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·将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造。
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