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[1] 奥托·夏默.U型理论.邱昭良，等译.北京：中国人民大学出版社，2008。
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[2] 陈颐.宝洁：“联发”让企业如虎添翼.经济日报，2010-1-9。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258593]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 以复盘为基石，搭建组织学习体系
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如上所述，复盘是一种有效的组织学习与知识管理机制，可以萃取组织中各个局部单位、每一项工作/每一次行动中的知识（经验与教训），而且可以实现更大程度的知识共享。因此，以复盘为核心，可以搭建完备的组织学习体系，使组织成为一个学习型组织。
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事实上，无论是美军、英国石油公司，还是联想，都是这方面的典范。这也是充分利用复盘，将其纳入组织运作的“体系”中，形成机制化的重要措施。
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案例 美军以AAR和CALL打造“数字神经系统”
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因为意识到变化是种常态，美军非常强调坚持不懈的学习，把这作为迎接变革挑战的一个必要条件。在哈佛大学的大卫·加尔文看来，美军是少数几个能形成制度化的组织学习体系的机构之一，尤其是在集体层面上。
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尽管机构庞大、内容众多（如美军的AKO是世界上最大的内部网之一）、涉及部门众多，看起来非常复杂，但从本质上看，美军的组织学习体系非常简单，如图7-2所示。
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简言之，这一系统的运作与美军的训练和作战行动是紧密相关的，在局部单位和整个组织层面，形成了三个闭环的、自我增强的体系。
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（1）由于建立了覆盖整个组织、分层分级实施的AAR体系（各级军官也接受过AAR引导训练），每一次行动后，都可以快速进行行动后反思（AAR），获取知识，促进各个局部单位行动能力的提升和行动的改善，如图7-2中的R1所示。这就是本书所讲的复盘体系的运作。
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图7-2 美军的组织学习体系
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（2）在复盘的基础上，美军建立了“经验学习中心”（CALL），从各个单位收集AAR得到的经验教训，并进行加工、整理，再分发、传播出去，让各个单位不仅从自己的行动中学习，而且获得整个组织所有其他部分的知识，以提高行动的效能，如图7-2中R2-1所示。
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（3）美军经验学习中心不只是收集各单位AAR所获得的知识，他们还主动地发现改进的机会，并和内外部机构进行合作研究，以更快地获得前瞻性知识与洞察力，应对未来战争变革和美军整体战略的需要，如图7-2中R2-2所示。
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通过这样整体的设计与运作，美军搭建了完备的组织学习与知识管理体系，如同强大的“数字神经系统”，支撑着组织知识的积累、使用与更新，使得美军成为一家学习型组织，可以快速学习、提升能力，应对未来复杂多变的未知挑战。
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1.美军的智慧海——美军经验学习中心[1]
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位于美国堪萨斯州利文沃斯的美军经验学习中心（CALL）成立于1985年，其宗旨和使命是收集并分发实战经验教训，以便使个人或作战单位的发现变成整个组织可以利用的知识，从而提高整个美军应对未来挑战的能力。
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（1）CALL的职责
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CALL最初的职责是获取国家训练中心积累的经验教训，后者曾长期为军队提供仿真战争演练，以检测军队的状态和技能。后来，随着军队的使命拓宽到“除了战争之外的军事行动”，如在索马里、波斯尼亚和海地的“维和”行动，以及救火、防洪和其他国内救灾行动，CALL也负责从这些经历中汲取教训。今天，CALL观察组成为出现在美军任何军事行动现场的第一批人员之一。他们从现场收集新实践和新技术，识别问题和麻烦，从各种方法中分辨出有效的方法，并与他人共享他们的发现。据曾任CALL主管的奥瑞A.奈格尔（Orin A.Nagel）上校所言：
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CALL站在美军知识的十字路口。我们既是信息的提供者，也是信息的收集者。我们愿意把自己看作一种管道，来连接军队中千百个地方正在发生什么和你所在的地方需要知道什么。
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概括而言，CALL的职责包括以下内容。
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·识别、收集最佳实践：从美军在全球各地的训练和军事行动中，识别、收集最佳实践和经验教训，汇集到这个经验学习中心。
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