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·定向研究：从服务美军战略、战术行动出发，主动进行定向研究。
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·分析、发布和传播：将最佳实践、知识经验以及研究中得到的新知识，传播到全球每个作战单位里面去。为此，他们和美国国家训练中心合作，训练各级军官学习使用AAR的引导技术。
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·知识管理：为了促进知识的存档、分享和管理，其搭建了世界上规模最大的内部网信息门户，跟美国很多机构都保持着双向的信息交换和连接，包括中央情报局、国防部、世界和平组织、美军战略战术研究图书馆、国家遥感中心等，很多情报都通过这个信息门户进行交换、双向分发。同时，通过美军知识在线（AKO）、在线学习系统ArmyEdu等，让美军每一个成员可以随时随地地进行在线学习。此外，他们还举办各种研讨、培训、采访等活动。
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·CALL是美军制度化的“记忆”系统——“它是永远停留在你身边的老朋友，是最老雇员办公桌最底层的抽屉”。它是一个知识库，用户有三种类型：①正在现场执行任务的作战单位；②正在训练或备战的单位；③其他有可能使用这些知识的军事单位。也许在明年或者以后，当类似事情再次发生时，其能够利用这些经验和教训。
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（2）CALL的运作
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尽管得到的授权很大，CALL本身却并不大。它分成以下几个部门：
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①经验学习部门，负责开发和传播从实际军事行动和重大演习中获得的经验教训。
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②战斗训练中心。
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③信息系统部门，支持CALL的硬件和软件。
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④研究部门，设计和维护CALL的数据库和文献存储与访问系统。
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⑤外军研究办公室，提供高质量的军队安全评估。
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⑥下一代大学部门，负责从公众、学院、私营单位和军方等来源搜集最佳实践和技术。
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总之，CALL整个系统构筑于科学而专业的基础上，与复盘有机结合，并超越复盘本身，构成了一个完整的组织学习体系。
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2.联想的组织学习体系
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与美军类似，联想和英国石油公司也以复盘为核心要素，建立了完备的组织学习体系。
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案例 联想的组织学习体系
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成立于1984年的联想集团（香港上市公司，股票代码：HK.0992）是我国知名的民营企业，从成立之初的11名员工、20万元资金发展至今，成为世界上最大的PC、手机等IT产品与服务供应商，2013财政年度营业收入达到387亿美元，在《财富》杂志2014年“世界500强”排行榜中排名第286位。
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成立30年以来，联想集团一直高速成长，并实现了数次管理转型与升级，尤其是2004年，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购，完成了国际化运营的战略布局，也让企业运作上了一个新的台阶。之后，联想又陆续进行了一系列大手笔的收购，包括NEC个人计算机业务、德国Medion、巴西CCE等，特别是2014年接连宣布对IBM X86服务器业务及谷歌旗下摩托罗拉移动业务的收购，让联想集团实现了快速增长。
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联想成功的原因是多方面的，但根据我的看法，不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
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经过深入了解和认真分析，我认为，联想集团存在以下三种组织学习方式：捕获学识、知识传播与交流、知识存储与管理。其中，复盘是捕获学识的重要手段。[2]
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（1）捕获学识
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2001年，联想集团在某咨询公司指导下对组织结构与岗位设计进行了规划，在这个过程中，系统地梳理了集团成功和维系未来成功的关键核心能力，在大量访谈和深入讨论的基础上，大家一致认为“捕获学识”排在七项因素之首，显示了公司对于学习的重视。
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事实上，联想非常善于从合作中学习、向他人学习，并通过复盘，强化总结与反思，从自己的经验中学习，并广泛从外部各种渠道收集信息。这些都是捕获学识的有效做法。其中，复盘是被各级管理者广泛使用的一种主要方法。
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（2）知识传播与交流
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在从各种渠道广泛捕获知识的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的知识传播与管理机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等，促进知识的快速传播与应用。
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