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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258596]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 附录A 一张图看清复盘
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为了让大家对复盘的方法一览无遗，我帮助读者整理了一张脑图，供学习参考，见本书文前的拉页。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258597]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 附录B 复盘模板
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为便于大家操作，许多公司/机构都梳理了复盘的模板。例如，2011年，联想集团在全球范围内推广复盘，基于复盘的步骤和要点，梳理了一个复盘模板；之前，美军、巴克曼实验室（Buckman Labs）也总结过类似模板。
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对照这些模板可知，虽然不同公司内部使用的模板略有差异，但基本逻辑是一致的。基于这些企业的实践，我为大家整理了一个表格，可作为复盘模板参考使用，如表B-1所示。[1]
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表B-1 复盘模板
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模板使用说明
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在使用上述模板时，应注意下列事项。
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·此表仅供复盘引导和呈现参考，不能把复盘简化为填表的过程。
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·此表更适用于事件/活动复盘，对于一些大的项目、复杂事件或战略复盘，此表只是列出了复盘的逻辑框架和必备要素，可作为复盘会议设计、组织、引导的参考，不能用于最终的呈现。
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·在实际使用时，需自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1~4的顺序来讨论。
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·“初衷”是相对宽泛一些的描述，是做某件事/项目最初的目的、出发点；“目标”是具体的描述，是衡量目的是否达到的指标，最好符合SMART法则（即具体、可衡量、可实现、相关、有时限）；如果难以有量化的目标，至少要列出阶段性的重要事件或“关键结果”，以衡量事件/项目的进度或成败。
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·在评估结果时，既要考虑做得好的一方面（“亮点”），也要找出不足或未达预期的地方（“不足”）。
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·对成功和失败原因的分析，既要考虑客观原因，更要深挖主观原因；同时，对于一些复杂的因果分析，也要把握关键，不必纠结于细节。
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·在制订“行动计划”时，要有具体的行动措施、时间表、责任人，不要泛泛地罗列一些看起来都对、实际不知如何去做的“虚话”。
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·根据联想的经验，在研讨后续行动时，可以考虑以下三点：“开始做什么”（有哪些新的发现或补救行动）、“停止做什么”（可能是不再奏效或被验证不当的一些措施）、“继续做什么”（推进到位或需坚持、发扬光大的地方）。
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·在巴克曼实验室的模板中，强调了两类经验教训：哪些需要改进，哪些值得坚持。这与沃尔玛强调“改正错误”（COE）和“最佳实践”（best practice）是一致的。
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[1] 转引自百度文库，作者略有修改。URL：http://wenku.baidu.com/link?url=3XDHImTfdwhoKPH6Rr5SE3Rj_vRtRPW7hw3fVkomXyTG6Lq8YeqSuC27uIyyMuRzOtbTHSdqZdZXgTwIF6WoGa4EJ8u4uHZP_hqOvYn3jfS。
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