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模板使用说明
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在使用上述模板时，应注意下列事项。
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·此表仅供复盘引导和呈现参考，不能把复盘简化为填表的过程。
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·此表更适用于事件/活动复盘，对于一些大的项目、复杂事件或战略复盘，此表只是列出了复盘的逻辑框架和必备要素，可作为复盘会议设计、组织、引导的参考，不能用于最终的呈现。
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·在实际使用时，需自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1~4的顺序来讨论。
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·“初衷”是相对宽泛一些的描述，是做某件事/项目最初的目的、出发点；“目标”是具体的描述，是衡量目的是否达到的指标，最好符合SMART法则（即具体、可衡量、可实现、相关、有时限）；如果难以有量化的目标，至少要列出阶段性的重要事件或“关键结果”，以衡量事件/项目的进度或成败。
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·在评估结果时，既要考虑做得好的一方面（“亮点”），也要找出不足或未达预期的地方（“不足”）。
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·对成功和失败原因的分析，既要考虑客观原因，更要深挖主观原因；同时，对于一些复杂的因果分析，也要把握关键，不必纠结于细节。
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·在制订“行动计划”时，要有具体的行动措施、时间表、责任人，不要泛泛地罗列一些看起来都对、实际不知如何去做的“虚话”。
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·根据联想的经验，在研讨后续行动时，可以考虑以下三点：“开始做什么”（有哪些新的发现或补救行动）、“停止做什么”（可能是不再奏效或被验证不当的一些措施）、“继续做什么”（推进到位或需坚持、发扬光大的地方）。
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·在巴克曼实验室的模板中，强调了两类经验教训：哪些需要改进，哪些值得坚持。这与沃尔玛强调“改正错误”（COE）和“最佳实践”（best practice）是一致的。
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[1] 转引自百度文库，作者略有修改。URL：http://wenku.baidu.com/link?url=3XDHImTfdwhoKPH6Rr5SE3Rj_vRtRPW7hw3fVkomXyTG6Lq8YeqSuC27uIyyMuRzOtbTHSdqZdZXgTwIF6WoGa4EJ8u4uHZP_hqOvYn3jfS。
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258598]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 附录C 复盘引导常用方法与工具
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虽然在复盘过程中可能用到的方法与工具有很多，例如美军在正式AAR过程中可能用到录音录像设备，以及其他专业设备、设施，涉及工程建设、大型现场活动的复盘可能会用到沙盘、地形图等模型，但对于企业管理而言，大部分复盘无需什么复杂、专业的设备和工具，主要发生在工作现场或办公室环境中，以团队引导类方法与工具为主。
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基于我个人的实践经验，我认为以下10种方法与工具简单便捷、行之有效，基本上能够满足复盘全过程的需要。
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1.提问
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不管对引导者的核心技能描述有多少项，其中都离不开提问。提问是引导者最主要的工作方式，是引导者的核心技能；引导过程本质上就是一个不断提问的过程。
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同样，提问在整个复盘的引导过程中都发挥着重要作用。毫不夸张地说，有效的复盘就是在一个接着一个到位的提问中展开的。不仅其核心的四个问题主要靠提问来引导，而且对一些重要的或敏感的深层次问题，也需要借由提问来发掘和深化，促进人们反思。
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有效的提问规则
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为了提出高质量的问题，在提问时需遵守以下规则。
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·问题清晰、简洁，一次只问一个主题；尽量避免问题表述模糊、模棱两可，或一次涉及多个主题。
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